一直以來，業內專家們探討PPP項目如何取得成功的文章，多是從項目的交易結構、利益風險分配機制、程序的依法合規、防范財政及金融風險等角度來講的，這些均是PPP項目是否成功的重要影響因素，筆者不再贅述。而PPP項目從本質上講是一個項目管理任務，上述角度是保證PPP項目的必要條件，而非充分條件。正如王守清老師所言：做PPP的不一定懂項目管理，做項目管理的不一定懂PPP；不懂PPP的，可能做好項目管理，不懂項目管理的，很難做好PPP。因此，筆者認為有必要運用項目管理思維，來分析一下如何保證PPP項目取得成功。

一、PPP項目取得成功的重要性

2014年以來，全國PPP項目成井噴態勢，截止2017年6月16日，財政部入庫項目共12700個，入庫項目投資額共計153,017.85億元，項目遍布全國各地，覆蓋了能源、交通運輸、水利建設、生態建設和環境保護、農業、林業、科技、保障性安居工程、醫療衛生、養老、教育、文化、體育、市政工程、政府基礎設施、城鎮綜合開發、旅游、社會保障等各個領域（資料來源：財政部政府和社會資本合作中心官網）。全國各地還有很多項目沒有進入財政部項目庫，實際PPP項目數量、投資額還要更大。如此龐大數量的PPP項目，已經對我國國民經濟、就業形勢、社會發展產生了深遠影響；其中勢必會出現一些失敗案例，如失敗案例數量少，其產生的影響有限，如果失敗案例數量過多、比例過高，勢必造成無法估量的損失。因此，如何確保PPP項目取得成功，無疑是當前工作的重中之重。

目前的PPP項目情況大部分是這種情況：地方政府想搞建設，沒錢，找社會資本；社會資本追求設計、施工利潤，也沒錢，找財務投資人；財務投資人想拿傭金，其實也沒錢，找銀行托底；銀行倒是有錢，放不出去，缺好項目。由此可見，項目真實的必要性與可行性、項目的收益、項目本身的質量是項目成功的關鍵，才能從根本上保障是各參與方的利益。

PPP建設項目的特點是投資額大，動輒幾億、幾十億，且一旦建成，很難有補救措施，或補救的代價太大、或無法補救，甚至對環境造成不可逆的破壞，形成歷史的遺憾。這一點類似ISO9000的特殊過程，“所形成的產品是否合格”不易或不能經濟地進行驗證，因此，作為PPP領域的從業人員，都應該責無旁貸地促使項目取得成功。

二、PPP項目成功的標準

要想確保PPP項目的成功，先得界定項目成功的評判標準，什么才算項目取得了成功。項目不同的參與方，所處角度不同，對項目成功的理解也不一樣。對設計單位而言，提交客戶滿意的設計成果，拿到設計費，即是成功；對招標代理單位而言,順利選定中標單位，即是成功；對社會資本能夠接下項目，獲得設計和施工利潤，即是成功；對金融機構而言，項目回報穩定、資金安全，即是成功。對地方政府而言，找到社會資本，順利項目落地并交付，即是成功。

可見項目不同的參與方、不同的出發點對，對項目成功的理解是不一樣的。比如某鬼城一個早期房地產項目，從項目交付角度，假如項目目標都實現了，安全、質量、進度、成本都不錯；房子都賣出去了，從項目收益角度，項目參與各方，包括地方政府、開發商、設計方、承包商、購房者開發商、承包商都掙錢了。只有一點，房子多年沒人住。試問：這個項目算成功嗎？關于這個問題筆者在微信群里和王守清老師交流過，我們的觀點一致：這種情況不能算是成功。

那么到底什么項目才算成功？一些項目管理教材給出的定義——工程項目成功的標準：

（1）提交的最終可交付成果應能夠滿足預定的使用要求，能經濟、安全、高效率地運行，并提供完備的運行條件。

（2）在預算費用范圍內完成，盡可能地降低費用消耗，減少資金占用，保證項目的經濟性要求。

（3）在預定的時間內按計劃、有秩序、順利地完成項目的建設，沒有發生事故或其他損失，達到預定的項目總目標。

（4）項目相關方都感到滿意。

（5）與環境協調，即項目能為它的上層系統所接受。

（6）工程項目具有可持續發展的能力和前景。

這個定義比較全面，但是有點復雜，不容易落實。簡單來說，個人以為，能經得起歷史檢驗的項目才算成功。那么項目得經得起多長時間的歷史檢驗呢？像都江堰、趙州橋，這些是經得起千年歷史的檢驗。對于絕大多數項目而言，這個要求太高了，現實情況真正能經得起百年歷史的檢驗，甚至三、五十年歷史檢驗的項目，就已經算不錯了。

目前我國PPP項目設計壽命大多超過30年，特許經營期為10至30年，最長為30年。另外，大多數人的壽命70-80歲，職業生涯30-40年，讓人對30年以后的事情負責，還能行得通，讓人對100年以后的事情負責，無法追責。因此個人以為，PPP項目成功的標準可以30年為基礎，一個合格PPP項目至少須經得起30年的歷史檢驗，30年運營順利、不落伍。

三、PPP項目取得成功的幾個關鍵要素

1. 認清PPP項目存在的一些問題

改革開放30多年以來，我國出于經濟快速增長期，取得了舉世矚目的經濟成就，這一點有目共睹，毋庸置疑。但在劇烈的市場變革過程中，各行各業都存在一些“發展中的問題”。PPP領域也不例外，在蓬勃發展的主流中，免不了有些雜音：

（1）有的項目管理水平不高，一些項目先進的經驗沒有得到有效借鑒和普及；

（2）有的地方政府為了政績或爭取上級獎勵資金，草率推出項目，未進行充分的前期論證，項目即匆匆上馬；有的地方政府領導換屆，前后任領導意見不一致，對項目造成大幅度甚至顛覆性的改變；

（3）有的可研報告的編制、評審流于形式，可行性研究成了“可批性”研究。有的項目為了上馬，對未來的市場預測做了一些不合常理的、虛高的預期，比如有的劇院，市場預期每周都有演出，場場爆滿，門票全部出售；有的酒店，入住率很高；有的高速公路交通流量很高。

（4）有的設計方案原創不足、跟風模仿，有些項目廣泛采用了新技術、新材料、新工藝，但只是技術的堆砌，技術之間是割裂的；

（5）有的可研編制、項目管理、招標代理、造價管理、會計事務所、設計院等單位，不研究做好、做精本行工作，轉行做PPP咨詢，咨詢質量良莠不齊。有的項目由于咨詢單位業務不精，做夾生了，項目落不了地，進退兩難。

（6）有些監理單位、施工單位存在的問題，媒體經常曝光，相信讀者有所耳聞，不再贅述；

（7）建材市場材料設備質量參差不齊、魚龍混雜，比如有些電線的絕緣材料、閥門的密封材料、外門窗的密封材料、PVC管是再生材料。其實我國國家規范很齊全，小到一個平墊，都有國家規范，外徑、內徑、厚度都有明確規定，但是市場上已經很難買到符合國家規范的。甚至市場上租賃的安全腳手架，很難找到壁厚符合國家規范的，因為市場上租賃單價都是按長度計算的，國家規范壁厚較厚，同樣重量的腳手架合計長度相對較短，單價較高，沒有人愿意出高價，慢慢就從市場上被淘汰了，典型的劣幣驅逐了良幣（如果一味的壓低價格，可研編制、設計、PPP咨詢等也會出現類似情況）。

上述很多問題早就存在，不獨PPP時代才有，在大的市場環境下，作為PPP從業者，需要擁有一雙慧眼，認識到存在的問題，分析問題產生的原因，采取系統性的、針對性的措施，才能促使PPP項目取得成功。

2.要用系統方法解決問題

開車經過中關村北大街清華西門往北一段路時，經常看到自行車、電動自行車、三輪車等非機動車騎在主路上，覺得騎車人素質太低，需要整治。可是當自己騎車經過這段路時，發現自行車道上停滿了汽車，很難騎行，又覺得需要整治亂停車。可當你開車在附近辦事時，發現沒有停車位，停車很不方便，只能臨時停靠。這個時候你會發現規劃不合理，當時沒有考慮停車位。如果就此去責怪規劃部門時，規劃部門一定會說，當時做這一片規劃設計的時候，北京沒有這么多汽車，不需要考慮停車……PPP項目管理也是如此，是一個系統工程，系統出現問題，每個參與方工作效率低下、往往互相埋怨，而不知道問題產生的真實原因。因此設計PPP項目的實施方案、解決PPP項目中出現的問題一定是靠系統方法，需要建立起科學的項目管理體系，其中建設期的項目管理體系詳見筆者拙文《PPP項目建設管理體系與建設期監管之探討》。運營期也是同樣的原理，這里不再展開，以后有機會專題探討。

3.找對“人”

前面說過，要想項目成功，所有項目參與人必須對三十年以后的事負責。現在的問題是，如何從機制上保證項目參與人對三十年以后的事情負責，需要項目決策者對市場情況提前充分了解，在選擇設計、咨詢、施工等單位時：

（1）術業有專攻，要找專業的人，不能找萬金油；

（2）找主觀想把事情做好、客觀能把事情做好的人；

（3）找有成功業績的人；找通過提供優質的產品和服務來獲取回報、而不是純通過關系找活、或犧牲品質來壓低價格的人；

（4）找注重長期信譽的人，而不是干一票走人、只想掙快錢的人；

（5）找有事業心，想做百年老店的人。

如果一些關鍵方面找對了“人”，人即：建設單位負責人、咨詢單位及其項目團隊、設計單位及其設計團隊、施工單位及其項目團隊、監理單位，項目就已經成功了一大半。項目管理就像搭班子唱戲，如果一部電影、電視劇的導演，挑選的編劇、主要演員都是骨灰級的，這些人聚合在一起，那么這部戲還沒有開機拍攝，就已經成功了一大半。同樣，如果項目的設計、咨詢、社會資本和施工都找對了“人”，項目想不取得成功都很難。反過來，如果找的都是想通過這個項目取得短期利益、干一票走人的單位，即使程序依法合規，那最終的結果好比是：選擇一群單純追求片酬、演技平平的演員，以正確的模式演了一出戲，其效果可想而知。

業內很多單位是跨界的：由招標代理、會計事務所、工程咨詢轉為PPP咨詢；由房建轉向市政工程，或反之；這些從市場規律來看，都是正常的，但政府方在選擇這些單位時，對跨界轉行不久的單位應慎重，特別是投資額較大、較復雜的項目，最好還是找有成功經驗的單位。由如同去理發店，大工都是從學徒干出來的，如果沒有人給他練手機會，永遠成不了大工，這一點大家都理解。可真去了理發店，誰也不愿意讓學徒在自己頭上練手，即使他價格便宜。頭理不好，可以換一個理發師再理一次，實在不行，過些天等頭發長長了再理。PPP項目投資動則幾億、幾十億，在選擇設計、咨詢、施工等單位時，當然不能找缺乏經驗的學徒來練手。

4.建立的利益風險分配機制

項目是各方的共同利益平臺，項目的成功是各方利益的根本保障。項目各參建方如同一臺機器，合理利潤是潤滑油，需要各個部件合理分配潤滑油，機器才能正常持續運轉。如果一個部件缺少潤滑油，轉動不了，勢必影響整個機器。反之，如潤滑油多得到處流油，也不是正常狀態。PPP項目的利益風險分配機制，也是同樣的道理。

通過機制，使得項目參與人都把項目當成自己的事、自己家的事去做。一個項目，如果項目參與人都當成自己家的事情去做，這個項目不可能做不好。同樣一個企業，如果員工都把工作當成自己家的事去努力，這個企業肯定會有前途。

5.政府方發揮積極作用

如果說PPP項目管理是一支樂隊的演出，政府方無疑是樂隊的指揮，其他參建單位是各種樂器的演奏者，如果指揮不行，演出（項目）不可能取得成功。前面說的幾個關鍵要素，政府方的職責范圍無疑都有涉及。此外：

（1）對項目真正的必要性可行性、設計方案的優劣的把控，還是要靠政府主管領導及主管部門，項目不能草草上馬；

（2）政府領導班子任期是五年一屆，政府應有機制讓五年任期的項目決策人對三十年以后的事情負責、讓繼任者對前任確定的項目政策延續；

（3）一些地方“開門招商、關門打狗”的做法，看似局部上占了便宜，實際上損害了大局、長期利益。

資本都是嫌貧愛富的，許多社會資本、金融機構不愿意到經濟相對落后的地方去，這些地方的融資成本也相對較高，地方政府應轉變觀念、注重誠信、改善投資環境，順應國家PPP的政策導向，推出一些好項目，吸引投資人，完成城市與基礎設施升級改造，實現跨越式發展，否則一步趕不上，步步趕不上。

四、后記

作為多年工作在項目一線的從業者，深知在大的市場環境下，要使PPP項目成功并不容易，項目管理者不僅需要一定的PPP相關知識、政策法律、設計管理、招標采購、工程項目管理、工程造價、金融財稅、運營維護等知識背景，還需要一雙識別優劣單位、優劣人才、優劣材料設備的慧眼，更需要的是職業良心。一個PPP項目的品質，是所有項目參與者心智的結晶。真心希望在PPP大潮下，有能力、有情懷的人士深度參與項目全過程，在眾多PPP項目中，能為后人留下一些像都江堰、趙州橋這樣經得起歷史檢驗的項目。