2002年北京動向的銷售收入約1500萬，2003年達到了4000萬，但由于渠道成本急劇攀升，動向事實上已處于虧損狀態。

　　當時由于業績不佳，作為KAPPA全球80余家代理商之一的動向，在每年KAPPA的全球訂貨會上，他們的看貨時間都被安排在臨近深夜、即將散場的時刻。“那是一段難熬的經歷。”陳義紅回憶說。

　　但是，陳義紅畢竟不同于常人。在新的小天地里面，他再一次開始發揮自己的一把手潛能，他拒絕吃一碗單純品牌代理的“夾生飯”，開始尋求屬于自己的光榮與夢想之路。

　　在經歷了1年半左右時間的探索(其間還向李寧借了幾千萬元周轉)后，陳義紅制定了動向(Kappa品牌)的發展策略——運動＋時尚。

　　戰略制定后，陳義紅遇到的第一個難題，就是說服團隊。畢竟，不是每一個人都有對未知事物的超前嗅覺。

　　陳義紅見辦公室不奏效，就把戰略會議挪到夜場。“為了讓那些沉湎于運動的經理們轉型，我們正式的經理會從會議室改到酒吧、KTV這樣的地方去開，逐漸演變成頭腦風暴式的討論。我們到底要什么樣的產品？當你置身在那樣的環境，就會發現原來中國真正需要Kappa這類品牌是哪一種人，哪一種生活方式。比如我們把衣服做小不是要省成本，而是把衣服做給身材好的那些人去穿。我們要告訴消費者Kappa是美的合體。”中國動向CEO秦大中回憶說。

　　可以想象到的是，這種不理解不只來自管理層內部，過于大膽前衛的設計，也使得經銷商望而卻步。陳義紅為此再出驚人之舉——經銷商不用預付款即可拿貨試銷，而且對業績出色的店員進行額外獎勵。

　　對此秦大中極力反對——此舉不僅存在巨大的庫存風險，而且由于是免費試銷，還將占用大量的現金流，秦為此與陳有過不少次面紅耳赤、不歡而散的爭論。而對于戰略執行，陳依然是老套路風格——一旦下定決心，便不再更改，并且不允許別人懷疑。軍人出身的陳經常用林彪指揮錦州戰役作類比：“必須有背水一戰的勇氣。”

　　陳沿用的老套路還包括對設計的執著。2004年，陳義紅開出了每年30多萬美金的高薪，聘請來韓國的Kappa設計師洪宣杓(正是洪的設計給了陳義紅創業的方向感)。要知道，這比當時包括陳在內的動向全部高管的年薪加起來還要多。

　　洪宣杓所領導的設計室坐落于北京亦莊的一幢造型考究的獨立建筑中，在員工心目中享有很高的地位。洪大肆招募那些有想法的年輕設計師，并向他們宣稱只需要對意大利人所提供的設計圖做必要的參考即可。陳義紅和秦大中都保持著對設計師最大程度的寬容，甚至包含了某種敬畏。

　　《冠軍的心》一書寫道：“(對設計細節的事必躬親)后來成了讓陳義紅離開的原因之一。富有戲劇性的是，再后來，同樣的方式幫助陳義紅在另一家企業獲得了成功，他全程主導和參與產品的開發正是日后他自己的公司發揮優勢的先決條件。是的，陳義紅始終沒有改變過。”

　　正如秦大中對自己老板的評價：“陳義紅喜歡個人英雄式的成功，他是一個不穿鎧甲的硬漢。”

　　機遇接踵到來

　　但是，動向仍然還處于虧損狀態，而且已經被視作李寧集團內的包袱資產。

　　2004年6月28日，李寧集團在香港上市。出于戰略整合的目的，咨詢公司建議李寧，要么將僅租用五年的Kappa品牌代理權徹底買斷，要么就干脆徹底剝離動向這塊“雞肋”資產。

　　但持有Kappa品牌在大陸及澳門所有權的意大利BASICNET集團，考慮到李寧日后必是自己強大的競爭對手，拒絕李寧的買斷要求。陳義紅抓住了這個難得的機會。

　　陳義紅行使了股東的優先權，于2005年8月底正式買下了李寧公司手中的動向80%股份，當上了自己的老板。為了籌得收購動向的資金，陳義紅甚至不惜賣掉自己在李寧集團的所有股份。秦大中也隨之離開李寧，在動向集團任首席執行官，擁有4%左右的股份。這是陳義紅東山再起的第一個轉折點。

　　不久以后的2006年年中，動向便遇到了第二個關鍵的轉折點——BASICNET集團急需現金，愿意出售KAPPA在中國及澳門地區的品牌所有權及永久經營權。

　　對此，陳義紅勢在必得。然而，在意大利的談判桌上，BASICNET集團開出1億美元的一次性費用。顯然，這對于剛剛有起色的動向來說，是不可能獨立支付的數字。然而，陳注意到：在談判桌上，當自己給出2700萬美元的還口價時，對方雖未接受，但也并未惱怒，而只是著急地反復要求一次性付清代理費。

　　當陳義紅走出談判地點時，他發現，摩根斯坦利的投資人正在守候。其中一位正是后來動向集團的執行董事高煜。他是摩根斯坦利亞洲有限公司直接投資部的副總裁，主要專注于中國市場的PE投資。隨后，陳義紅先和大摩簽定對賭協議，引進大摩3800萬美元戰略投資。顯然，在某種意義上，動向成為了摩根斯坦利眼中的另一個“蒙牛”。