正如陳所言，如今的成績超出了包括他在內(nèi)的所有人的預計。而在中國市場競爭飽和的今天，僅靠KAPPA一個品牌的代理，就能取得市場前三甲的地位，在零售行業(yè)內(nèi)確是孤例。

　　從李寧公司的CEO，到代理Kappa業(yè)務(wù)——動向公司的職業(yè)經(jīng)理人，再到這家分拆后的代理公司的董事長，陳義紅如坐過山車般，經(jīng)歷了大公司方向制定者——小公司產(chǎn)品經(jīng)理——小公司老板的角色轉(zhuǎn)換。

　　“如果李寧預料到動向的今天，還會將它出售嗎？”這樣的問題顯然過于無聊，但必須承認，陳義紅接手時的動向，并沒有行業(yè)優(yōu)勢。隨著中國逐漸成為“世界工廠”和胃口最大的消費品市場，世界知名的公司已經(jīng)紛紛登陸中國，代理這一模式已經(jīng)由改革開放中前期的遍地開花，步入它的黃昏。

　　而本土精明商人們的一般想法是：找到一位國產(chǎn)體育明星(比如姚明)，創(chuàng)立一個民族品牌，利用人們間歇爆發(fā)的愛國思潮獲利；或者起一個“國際化”的品牌名，利用媚外心理打造初期品牌。陳義紅卻并未做此選擇。實際上，中國動向崛起的每一步，都刻有鮮明的陳義紅個性印記。

　　首先，軍人出身的陳并非喜好抱樸守靜之人，所以他瞧準機會(自然也有李寧對“元老”的刻意特惠安排)收購了動向，自己開始掌舵。

　　之后，被昔日老板李寧評價為“不適合做職業(yè)經(jīng)理人”，喜歡“越位”的陳義紅，拒絕按照意大利總公司的經(jīng)營套路和設(shè)計理念循規(guī)蹈矩，拾階而上(而這幾乎是所有代理公司的本分做法)。他吸取在李寧工作時期的正反兩方面教訓，產(chǎn)品戰(zhàn)略上大膽設(shè)想，經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)上小心拓展，使得動向慢慢擠進了中國體育運動品市場中，十分隱蔽的一片藍海——時尚體育用品市場。

　　從2005年9月掌舵動向起，僅經(jīng)歷了不到1年的試錯期，在付出了并非可觀的代價后，陳義紅帶領(lǐng)動向從群強環(huán)伺的體育運動產(chǎn)品市場中突圍而出，并在2007年成功上市，利潤甚至超過了李寧集團。

　　“我了解市場，了解品牌，了解消費者，了解這個行業(yè)，我熟悉這個行業(yè)的規(guī)則。剛好有很多機會放在我面前，我又抓住了它們。”已過知天命年歲的陳義紅如此總結(jié)自己的成功。

　　陳義紅的李寧時代

　　1989年，原國家體委體育服務(wù)公司下屬“十佳公司運動鞋有限公司”成立，有著八年多鞋產(chǎn)品營銷經(jīng)驗，時任北京前門鞋廠銷售科長的陳義紅成為十佳公司第一批公開招聘的員工。而此時，李寧剛剛接過李經(jīng)緯的聘書，成為健力寶集團總經(jīng)理助理。當年年末，“李寧”品牌在健力寶誕生。

　　李寧公司創(chuàng)業(yè)之初，面臨著專業(yè)人才匱乏的困局，而陳義紅豐富的體育用品銷售經(jīng)驗，特別是他的運動員背景，立刻進入了李寧的視野。在李寧的力邀之下，1991年1月，陳義紅率部加盟李寧公司，負責組建鞋業(yè)部，并出任經(jīng)理，由此開始了他在李寧公司長達14年的職業(yè)生涯。

　　據(jù)李寧傳記《冠軍的心》記載，當時陳義紅向李寧提出“投資50萬，全年銷售額500萬”的目標，集團上下對此也都充滿期待。

　　于是，陳義紅負責并且親自參與生產(chǎn)第一款李寧牌運動鞋的全過程。由于這雙鞋的特殊意義和大家對于“李寧”的期望，這雙跑鞋尚未面世就已被命名為“李寧001”號鞋。陳親自做消費者調(diào)查，拿來耐克的鞋參照，之后與設(shè)計師切磋，又親自下基層選料。陳義紅傾注了自己的全部熱情于這“第一炮”上。

　　但他的第一次創(chuàng)新就付出了不菲的代價——由于過于求新，鞋的材料強度與鞋形設(shè)計不匹配，受力時就會開裂，價值20萬元的新鞋根本無法上市。

　　雖然，彼時年僅28歲的李寧并沒有追究陳義紅團隊的責任，而是給與鼓勵，而做過軍人的陳義紅自然不會讓自己的失誤重現(xiàn)。他總結(jié)教訓，重整旗鼓。到了1991年底，陳義紅所領(lǐng)導的鞋業(yè)部僅用了8個月時間就實現(xiàn)銷售收入680萬元，超過了當初500萬的承諾。

　　在陳義紅的助力下，李寧服裝公司在1993年實現(xiàn)了盈利。帶著年收入6.7億元的經(jīng)營業(yè)績，陳義紅于1997年被擢升為李寧集團總經(jīng)理。然而，商海總有波峰和波谷，陳義紅從成為李寧集團CEO的那一刻起，命運的天平已經(jīng)朝著另一方開始傾斜。

　　1997年，亞洲金融危機的到來，國家宏觀調(diào)控對團購量的削減，李寧集團盲目的多元化，內(nèi)外不利因素加在一起，使得李寧集團在此后4年的時間里裹足不前。陳義紅上任后許諾的10億元年收入目標，也就成了鏡花水月。

　　事后證明，陳習慣將資源盡數(shù)投入到品牌宣傳的做法，顯然是過于自信了。“他靠悟性做生意。那不是一個品牌公司的做法，”李寧日后評價說，“未來的李寧公司要靠一個流程、一個崗位和組織能力來完成一個生意，而不是靠一個人。”

　　進入2001年以后，陳義紅已經(jīng)變成了李寧認為必須根治的一個問題。《背影李寧》一書記錄當時李寧的處理方法是：李寧先建議陳義紅找一個助手。陳義紅明白這一委婉說法后的指責，他雖然不能接受，但還是同意找一個人來做助手。而這個助手就是陳義紅后來的接班人張志勇。

　　張志勇的經(jīng)營思路與陳義紅大相徑庭。于是，一段日子以后，陳李兩個有著超越一般意義友情的男人，在一次喝酒時，有了下面的對話：

　　“你不應該再插手具體業(yè)務(wù)了，否則張志勇沒辦法工作。”

　　“好吧。那我走好了。”

　　陳義紅就此終止了他的“李寧時代”，而這或許是他創(chuàng)業(yè)之前，陳義紅最寶貴的一次試錯經(jīng)驗。

　　老套路與新智慧

　　從CEO的位子上退下后，大約在半年的時間里面，陳義紅選擇了賦閑蟄居。若干年以后，陳義紅憶及這段蟄居的時光說：“那一年，在外人看來覺得我很苦惱，實際上我那個時候沒有那么直接的責任和權(quán)力，反而更加輕松，沒有包袱。也有時間來總結(jié)自己，個人的下一步要做什么，最重要的是已經(jīng)知道自己未來的路。”

　　2002年，李寧公司再次進行了組織框架上的調(diào)整，一拆為三：一是北京李寧公司，負責李寧品牌的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售；二是上海一動體育公司，負責體育經(jīng)紀、賽事代理等新業(yè)務(wù)；三是北京動向體育公司(中國動向前身)，專門負責國際品牌的代理工作，也就是Kappa品牌中國區(qū)的代理。

　　李寧邀陳義紅重新出山，擔任動向的負責人。陳義紅接受了這個建議。在新的北京動向體育公司里，李寧公司持有80%股份，陳義紅則持有其余20%股份。

　　李寧事后回憶說，對陳義紅的安排是“解決元老問題”。當然，陳義紅絕不會滿足于做一個代理銷售商。此時，陳義紅已經(jīng)開始認真醞釀自己的二次創(chuàng)業(yè)。

　　Kappa一開始在中國并不受歡迎。由于定位在高端的“專業(yè)體育品牌”，再加上出于對意大利先進設(shè)計思想的完全依賴，KAPPA將其服裝、鞋等系列產(chǎn)品原汁原味地搬到中國來，完全歐式、沒有適當注入中國本土流行元素的體育服飾，并沒能獲得中國消費者的認可。