經過1個月的拉鋸，陳義紅和大摩最后以3500萬美元拿下了Kappa在中國和澳門的品牌所有權。至此，動向快速成長的外部環境已經完全具備。

　　而經歷過若干必要的低谷后，此時的陳義紅已經具備了新的商業智慧。

　　首先，他放棄了李寧時期堅持的大成本品牌宣傳。動向只是通過贊助的形式，做一些小規模的推廣。而這一思路與旁觀者不謀而合。

　　招商證券的研究報告稱：“公司產品定位的差異化以及與BASICNET集團(Kappa品牌中國大陸、澳門、日本以外地區的擁有者)的合作關系，令公司可以同時進行體育和娛樂兩種營銷手法。”

　　報告表示，中國動向充分利用BASICNET集團的全球品牌資源，借助集團與意大利頂尖球隊的合作關系，以較低的營銷成本獲得全球體育營銷的宣傳效果。另一方面，公司運用雜志、聯合品牌等渠道進行娛樂營銷，贊助娛樂明星的運動狀態，巧妙地將體育與娛樂整合于一起，明確其運動時尚的市場地位。

　　其次，陳在鋪設渠道上小心翼翼。在2008年中收購日本Phenix之前，僅有不到40家經銷商。這使得陳義紅和秦大中有精力和時間與每位經銷商都保持著極其密切的私人關系，從而降低磨合成本。

　　長期以來，KAPPA堅持用1500家店面來對抗其他動輒三四千家以上的對手，但卻能以1/3的渠道數量來實現幾乎相當的銷售額。陳義紅并不單純追求店面面積，而是異常關注單店的每平方贏利能力，這時常讓百盛、銀泰等渠道合作者們大感驚奇。

　　在這種“輕公司”思想的主導下，動向獲得了業界最高的毛利率。其不久前公布的2008年報顯示，毛利率竟高達58.5%！

　　此外，陳義紅還吸取了李寧公司發展早起的多元化經營受挫教訓，以及后期的過早國際化的教訓，使得動向在獨立發展后一路順風。

　　一個人的動向未來

　　即使如今的陳義紅再足智多謀，即使動向管理團隊的執行力再強，也要受到經濟環境的限制。金融危機到來，幾乎席卷了每一個市場環節。動向將作何打算呢？

　　對此，陳義紅對記者說：“我們定義今年的市場是猴市，很難把握。我并不希望在市場看不清的時候，還去追求速度，我講究安全。看不清市場，就學‘豬堅強’，活著就有希望。而且不僅僅是活著，還要知道你后面要干什么——利用經濟周期對公司進行調整，等市場回暖的時候比別人跑得更快，活得更好。”

　　保守求生之余，動向也有拓展戰略。

　　“我認為現在是很好的布局階段，我們的門店會保持20%以上的增速，今年將新開650家店，并首次開出60家KAPPA品牌折扣店。”陳義紅對記者透露。

　　此外，從2009年1月開始，動向分別與六家位于杭州、太原、沈陽、天津、南京及寧波的主要經銷商合租合營企業。在零售行業中，這種模式還是第一次出現。動向將采取資本運作入股的方式參與合營，比例是不超過30%.動向人員不參與日常管理，而只參與董事會。

　　動向現在有中、日兩個團隊共700多人。如何進行有效管理，也是擺在陳義紅面前的一大挑戰。對此，陳義紅坦承“難度很大”。他透露，動向目前正在制定一種新的架構模型，把日本團隊最優秀的能力發揮到整個集團中，日本團隊的綜合能力和管理模型優于中國，日本講的是流程，包括規劃、生產工藝，材料、輔料、細節等，這些和中國有很大不同。同時中國優秀的員工也正在影響著日本市場。

　　擺在陳義紅面前的最后一個問題是：已經“奔6”的他，如何選定自己的接班人？如何像當初李寧那樣，解決企業危機時的“元老問題”？

　　對于記者提出的這個問題，陳義紅回答得坦然：“說實話，如果我沒了，動向也有垮掉的風險。摩根士丹利在投資委員會上曾講過，陳義紅這個人非常非常重要，他們的審批委員就說，既然這么重要，是不是要派幾個人保護他，不能出任何問題，萬一出問題，這個企業就有風險。”

　　但無論未來怎樣，陳義紅已經用他的動向，為中國的商業教科書增添了一個頗有營養價值的案例。