核心提示：我們一直都在朝著正確的方向行駛，只是在行駛的過程中，由于外部因素和自身條件的限制，我們在短時間內無法通過“兩點之間線段最短”的原則前進，而是被迫要通過繞一個大彎的方法繼續保持我們的行駛安全和方向正確。

　　對于一位65歲的老人而言，他的退休生活遠沒有其他人來得安逸。作為聯想集團的創始人，也是外界公認的聯想頭號人物，面對聯想在2008年底出現的巨額虧損，柳傳志決定在2009年重新出山執掌聯想大局。9個月后，聯想公司在11月份公布的2009年公司第二季度的財報顯示，在連續三個季度出現虧損后，聯想終于扭虧為盈。

　　這不禁讓人們提出新的疑問：聯想陷入巨虧是因為之前的海外并購錯了嗎？柳傳志一回來聯想就復蘇的現象，是否說明聯想仍然無法切斷與這位創始人的精神聯系？

　　柳傳志頗為坦誠地剖析了聯想在這幾年的艱難歷程。他認為，盡管全球金融危機是讓聯想在2008年陷入低谷的直接導火索，但根本原因卻是聯想在2005年并購了IBM公司PC業務之后企業管理方面所埋下的隱患，其中最大的問題就是職業經理人的短期行為。但如果當初就執意由中國人來執掌聯想，聯想可能會由于不了解國際市場和溝通障礙在當時就發生更大的危機。因此，在這樣的兩難之間，柳傳志和他的聯想被迫選擇了那些方向正確但繞了一個大彎的策略，犯下了事前就心知肚明但仍然不得不去犯的“錯誤”，這是聯想為了成為一家國際化公司而必須要做出的妥協，必須要繳納的學費。而在幾經輾轉任命楊元慶擔任CEO之后，聯想終于回到了當初所制定的軌跡上，重新找到了一個具有“聯想魂”的企業領導人。

　　“救火隊長”、“教父回歸”，這些都是外界對于我面對聯想集團在2008年出現巨額虧損重新擔任董事會主席時給出的稱呼。但作為聯想的創始人，我更愿意大家用父親和孩子來形容我與聯想集團之間的關系。面對聯想2008年2.2億美元的虧損，就如同眼看自己的孩子在成長的過程中遇到了難題，作為家長，我心里自然是最急的。于是，我義不容辭地要站出來。我從來不認為自己是一個“教父”級的管理者，所謂的教父是要為大家明確指引方向的，是不能夠犯錯誤的。但我不是圣人，我只是人，人都會犯錯誤。在面對聯想的問題時，也是一樣。讓我最難受的是，即使在你已經意識到有些決定是錯誤的，會對聯想造成一定傷害的時候，你還是必須咬著牙讓它摔倒一次，因為這樣才能夠讓聯想擁有更好的成長空間。在我們2005年決定收購IBM公司PC業務的這件事上，聯想就經歷了這樣的艱難蛻變。

　　2005年的5月1日，聯想完成了對IBM全球PC業務的并購。當時，聯想并購IBM公司PC業務的決定引起了業界的高度關注。我本人也聽到了很多不同的意見，唱好或唱衰的聲音都不少。3年后，聯想2008財年第四季度財報顯示，2008-2009年度全年凈虧2.26億美元，是聯想歷史上出現的最大虧損。這似乎給看衰聯想“出海捕魚”的人們找到了最確鑿的論據。

　　但我從來不認為聯想這次的并購可以用眾人口中的“失敗”來形容。我們一直都在朝著正確的方向行駛，只是在行駛的過程中，由于外部因素和自身條件的限制，我們在短時間內無法通過“兩點之間線段最短”的原則前進，而是被迫要通過繞一個大彎的方法繼續保持我們的行駛安全和方向正確。

　　機遇與妥協對于聯想史上最難看的報表而言，金融危機的爆發是最直接的導火索。聯想的股票在港交所的表現，同美國道瓊斯指數的走勢趨于一致，從這點可以看出金融危機對于一家企業的影響；而從業務的角度來分析，聯想收購了IBM全球的PC業務后，這部分業務針對的核心客戶群體是商業用戶，金融危機的爆發導致這些大的商業客戶縮減了原有的預算，減少、延后甚至是取消了辦公用品的采購計劃。所以直接導致聯想集團的營業額在這一年大幅度地縮水。在我們自己繞彎的過程中，遭遇這種我們無法預見，又無力抗衡的外部大環境因素，聯想業績的下滑就引起了外界各種猜疑和說法。

　　我用“直接導火索”來形容金融危機給聯想帶來的沖擊，但它并不是導致聯想在2008年陷入低谷期的根本原因。在這里我可以非常坦誠地向大家承認，導致聯想出現危機的根本原因其實在2005年并購的時候就已經埋下了伏筆，我個人心里其實非常的清楚，也因此在很長一段時間內備受煎熬。

　　我在前面也已經提到了，從2005年并購IBM公司PC業務起，我們就開始了一段繞大彎的過程，而聯想業績在2008年的大幅下滑是繞大彎過程中所呈現出來的具體表現。我這里所指的繞大彎更具體點說，就是聯想在完成收購，成為了一家國際性公司后，對于執掌企業大局的首席執行官進行甄選的問題。

　　大家都知道，我是1984年同朋友一起創辦中科院計算所新技術發展公司，也就是聯想集團的前身的。那一年，我已經40歲了。對于我這個年紀的人而言，前面的三十幾年都是渾渾噩噩地過日子。國家后來改革開放了，正好也趕上我的年齡和身體狀況還允許，我認為自己是趕上改革開放這班車了，所以格外珍惜聯想這個機會，聯想對于我來說真可謂是老來得子的感覺。

　　我在很多場合也講過，我希望聯想能夠成為一家偉大的企業。在我的理解中，一家偉大的企業第一是得活得長久；第二，要有一定的噸位，也就是規模；第三，這家企業對社會要有強烈的責任感。作為一家中國企業，社會責任感在我看來，不僅僅是公益、環保和捐資助學，作為中國企業的旗艦，不謙虛地說，我覺得聯想有責任為中國的國家品牌作貢獻，為中國企業向海外進發作出自己的貢獻。

　　所以，不管從規模還是從品牌的國際效應上來考慮，我們已經非常確定聯想是要走出去，從一家本土企業變為一間國際性大公司。如果我們能夠成功地把握2005年那次機會收購IBM的PC業務，對于聯想而言是千載難逢的打開國際市場、做大做強的好機會。IBM當年在PC領域的品牌知名度是聯想無法比擬的，在業務量上也是當時聯想的3倍。成功收購IBM公司PC業務，對于聯想在核心技術同品牌知名度上都將是前所未有的提升，所以聯想對于收購IBM的PC業務志在必得。

　　在并購過程中，為了能夠更順暢地完成，我們邀請了美國兩家知名PE公司同聯想一同參與并購工作。在談到未來公司全球CEO人選的問題時，IBM推薦了IBM個人系統部總經理、IBM高級副總裁斯蒂芬。沃德。聯想與這兩家PE公司對IBM推薦的人選做了詳細的分析和調查，當時董事會并不看好這個候選人。但如果聯想當時不接受這個CEO，并購談判很可能就此終止。我明白，這場并購對于聯想要成為偉大的公司至關重要。為了能夠把握住這次并購良機，也出于自身多方面的考慮，聯想最后接受了這位來自IBM的CEO.我當時已經意識到，這是我必須要做出的妥協，而且代價可能是慘重的。