聯想就這個問題在公司內部也研究了很久。雖然我可以說聯想對于本土市場已經研究得非常透徹了，但是一旦走出家門，本土的經營方式在國外是否仍然適用，我們心里都沒有底。成為一家國際公司后，你的員工都是國際人士，銷售的、采購的、對外接口的等等。如果收購后立馬換上中國的領導，海外團隊不認可怎么辦？品牌的認同也就是品牌價值出現流失怎么辦？聯想的高管層普遍缺乏在國際市場上的經驗，在面對如何帶好國際團隊的問題上，實話實說，我們當時的能力還有限。

　　就拿被大家認定的我的接班人楊元慶來說吧。我當然考慮過讓他繼續來做這家企業的CEO.但就當時的情況，楊元慶本人單從語言的溝通上，就不具備能夠立即撐起一家跨國企業CEO的重任。當時如果我決定任命自己最信賴的楊元慶遠赴海外擔任這家跨國公司的CEO，在對國際市場經驗不足的前提下，公司在決策上要是出現了任何的失誤，被董事會舉手表決否定這個人就十分冤枉。本土的員工到海外執掌大權，最多只是對海外市場沒有充分的認知，如果這樣就被完全否定掉一個人才，對聯想集團、對元慶本人都是十分不公平的。

　　其實不僅僅是我一家企業，任何中國企業在面對走國際化路線的時候，都會遇到同樣艱難的選擇，在這樣的兩難境地下，權衡各方利弊，我最終同意了IBM的提議。但出于董事會對斯蒂芬。沃德的判斷，我希望聯想總部能夠在業務上對接任的CEO有所把控。于是我決定自己退下來，讓當時還是總裁兼CEO楊元慶頂替我擔任聯想董事局主席一職。就此，聯想完成了對IBM公司PC業務的收購。

　　對于并購后聯想的發展，我當時就已經對可能會到來的挫折有了預判。我暗自下了決心，一定要讓中國的團隊盡快成長起來，等我們羽翼豐滿了，具備了充足的海外經驗時，我就要讓中國人擔任聯想CEO的角色。我當時為聯想換將定下了5年的期限。

　　有“聯想魂”的領導者在斯蒂芬。沃德擔任CEO不到一年的時間里，他對于行業的了解同做事的風格證實了董事會當初的判斷。于是，董事會決定重新考慮CEO的人選。為了不造成中國企業收購美國公司就立即換掉美國人的誤解，CEO的離任工作由當時參與并購的PE公司高層同斯蒂芬。沃德進行了談判。由美國人出面，而且完全從業務的角度出發，聯想并購后第一任CEO的離職處理得很順利，從媒體到股市的表現都相當平穩，我一顆懸著的心終于落地了。

　　隨后，我們找來了戴爾高級副總裁阿梅里奧接替沃德，成為公司第二任CEO.雖然他是電腦行業的專家，不會有人對他的專業能力提出異議，但是時間長了以后，這位洋CEO還是在掌管聯想的問題上暴露了讓我必須要解決的問題。

　　其實我覺得這是運營一家國際企業時可能存在的帶有普遍性的問題。我一直在思考這個問題。當一家企業，他的創始人從公司領導者的位置上退下來后，公司創始人的第二代、第三代不愿意繼承企業經營的現象大有人在。在這種情況下，富二代，富三代把上一輩打拼下來的企業輕而易舉地就賣了，把成果轉換為現金。那么這家企業變成誰的了呢？就變成全體股民的了。以后誰還會來為這么一家公司嘔心瀝血地來制定長遠規劃和愿景呢？除了創始人，我們很難苛求其他人做到同樣用心。

　　當一家企業從創始人掌舵變為職業經理人管理時，高級打工仔是設身處地為企業著想，還是只關注自己在位幾年能否交出一份漂亮的財務報表，抱著不同態度來經營企業，表現在結果上可能是懸殊的。2001年上任的通用電氣CEO杰夫。伊梅爾特，在接過杰克。韋爾奇的重任之前，已經在這家企業工作了將近20年，所以他對這家企業會充滿感情，會從企業的長遠利益的角度來思考問題。這樣的職業經理人也是聯想所需要的。

　　聯想2005年并購了IBM公司的PC業務。從歷史上講，IBM公司PC部門主要針對的核心用戶是商業客戶。但在那個時候其實電腦這個領域已經有了一個明顯的發展趨勢，那就是商用電腦的需求增長乏力，而個人消費電腦的增長卻后勁十足。聯想整個公司從戰略上也是要朝著消費電腦的方向前進的。但是在海外這塊，讓IBM從商業客戶提供商向消費類電子產品提供商轉變的過程是相當困難的。

　　做商業客戶，你的產品是跟著客戶的需求走的。客戶訂制怎樣的產品，我們就生產怎樣的產品，這種生產方式是客戶拉動產品。而要做消費類產品，就像聯想在國內一直走的路線，是你必須洞察市場的需求，自己先行生產然后再拉動消費。兩種模式的供應系統是不一樣的，需要的IT系統也是不一樣的。在面對電腦產業大趨勢有所改變的情況下，從長遠角度考慮，我希望IBM能夠上馬更適合消費類產品的IT系統。但這個系統的改造要花費高達5億到7億美元。這些費用都是要從公司的利潤里面分期扣除。這是一個具有長期效益的戰略投資，但從短期利益來看，會對公司的年報產生很大的負面影響。財報的表現又會牽動資本市場股價的波動，作為公司的高層，CEO的薪酬是由年薪同期權兩部分組成，這就涉及到職業經理人對企業經營的眼光放在多大的時間范疇內來考慮。這個IT系統的投資項目在阿梅里奧擔任CEO期間由于各方面的原因，遲遲沒有能夠執行下去。在大環境改變的情況下，聯想在向消費類提供商轉型的過程中步伐相對遲緩，公司高層對企業的戰略長遠著眼點也有所不同。

　　當然，作為一家公司的CEO，他一定會有自己的顧慮，這是完全可以理解的。但從聯想的角度來看，一個不能夠從情感和血脈上跟過去一起創業的聯想員工榮辱與共的CEO，是一個標準的職業經理人，但并不是聯想所需要尋找的理想領導者。這是聯想海外并購必然要遭受的挫折。不僅是我，所有的中國企業在海外并購時都存在類似的問題。

　　在聯想出現海外同本土戰略步伐不一致的情況后，我也試圖同阿梅里奧進行長談，希望他能夠進行改進，但事實證明這樣的溝通非常困難。我曾拜讀過施振榮先生的《再造宏基》，宏基當年也為了更加國際化請來了國際人才，結果卻出現水土不服的現象，給公司帶來了大麻煩。我不是說為公司尋找外援是件不可行的事情，但必須要認同你服務的這家企業的核心價值。如果核心價值不能夠得到認可，企業就會出大事。所以我后來就下定決心，一定要換上有聯想血脈的人，愿意關注聯想長遠利益的CEO.

　　2009年的2月份，正巧趕上阿梅里奧的任職到期。回顧3年多聯想在海外的成長之路，我們已經穩定住了公司的團隊、原有的客戶、品牌的價值以及市場占有率，在企業內部理順了公司架構、決策、產品研發等流程。這些功勞都要感謝聯想的前兩任CEO.在接下來的日子里，聯想需要的是明確企業愿景，明確戰略方向，也需要更強的執行能力。

　　這個時候，我覺得元慶是最適合聯想CEO的人選。他從1989年進入聯想工作，到今天已有21年了。他個人的才華和能力在國內已經得到了充分的認可。在聯想并購IBM后的3個月后，為了近距離地積累海外的經驗，元慶舉家搬往了美國，開始了自己的“洋下鄉”生活。幾年的時間，元慶從自信心到同西方人溝通的能力都有了突飛猛進的提高。于是我向董事會提出了讓元慶重新擔任CEO的提議。

　　這幾年，元慶在磕磕絆絆中已經成熟了起來。我個人認為他完全有能力擔任好董事長兼CEO的角色。這個也是我在并購時候所想到的5年后的結果。企業由擁有“聯想魂”的人掌舵，以前沒有推行下去的IT系統改造已經在按部就班地執行了。我們現在新品開發的周期也從以前的18個月縮短到現在的4個半月，這是我們大量投入資金在研發上所取得的成績。

　　但面對2008年聯想的巨虧和對楊元慶團隊建設的顧慮，為了給董事會吃一顆定心丸，我決定重新出山，擔任董事會主席，為元慶保駕護航一段時間，讓董事會對他的團隊有更加充分的認識和信賴。但說實話，真正的工作都是元慶在做。從我個人的角度來看，我在不在其實真的沒有太大的區別。

　　聯想是起源于中國的公司。即便我們現在成為了跨國企業，將會以開放的心去學習和接受新的理念和做法，但是，所有的行為都必須認同聯想自身的文化和核心價值觀。我們的根、我們的魂就在中國，這是聯想一定要堅持的事情。

　　回首并購走過的幾年，聯想從趕鴨子上架水土不服到重新找回自己，這其中承受了必要的妥協和讓步，也收獲了寶貴的經驗。現在，我們已經儲備了充分的能量，調整好了自己的隊伍，外部的大環境也相對好轉了，我相信，2010年將是聯想轉折的一年。