深圳聚成企業管理顧問有限公司(下稱“聚成”)董事長劉松琳，這位年僅29歲的“80后”企業家，流露出與年齡不相稱的成熟與厚重。

　　憑借“培訓超市”模式，聚成在短短兩年內躍升為企業培訓行業的“老大”，并于今年4月成為企管培訓市場上首家獲得風險投資的企業，這樣的發展速度連劉松琳都覺得有些意外。

　　2003年與培訓師羅恩、周嶸等人共同創辦聚成的時候，劉松琳還是培訓行業的門外漢，現在已能侃侃而談。在聚成，劉松琳基本不講課，他的角色更像是一個資源整合者。

　　和君咨詢將聚成的商業模式稱之為配電盤模式，也有人說聚成模式更接近國美蘇寧，或是互聯網。這些模式類似的地方是：上游整合資源，下游整合客戶，中間用配電盤把上下游配起來。像國美蘇寧一樣，聚成通過渠道與規模優勢采購優質的師資，然后以低廉的價格出售給所有的客戶。

　　正是這樣一種模式，讓聚成近幾年的增長率幾乎都在100%以上，而行業的增長速度卻只有30%左右。

　　聚成：企管培訓大鱷的成長史

　　□贏周刊記者陳純麗

　　以學習卡為核心的“培訓超市”

　　低價格背后的盈利秘訣是捆綁銷售。

　　創辦聚成，已是“富二代”劉松琳的第四次創業。但只有這一次，讓他感到“這就是自己想要的事業”，不僅僅是因為這樣的行業能讓16歲便輟學創業的他自學成才，還因為培訓行業背后巨大的市場空間。

　　“目前行業規模保守是一千億左右，聚成僅做到了不到百分之一。”劉松琳說。

　　2003年6月，南下深圳闖蕩的劉松琳與培訓師羅恩、周嶸等人共同創辦了聚成。劉松琳以一百萬元資金入股，擔任董事長，負責財務與管理；羅恩與周嶸則以技術入股，負責運營和銷售。

　　彼時，管理培訓市場還處于“123”的階段，即“一個老師，兩個助理，三臺電話”便可進行培訓，但這種作坊式操作不具備規模，課程收費也異常昂貴，每場都要5000元甚至上萬元。

　　而公司老板多是張三豐式的人物，自封“武林宗師”，帶的助理又如張三豐的徒弟，大都不懂得市場營銷與團隊銷售，常出現“學生找不到老師、老師找不到學生”兩頭斷層的情況，所以培訓行業并不景氣。

　　劉松琳常思忖，從客戶的角度出發，怎樣才能將企業的培訓成本降低，讓更多的人能參與培訓？一方面客戶希望便宜，培訓成本能大幅度降低，另一方面希望方便，能夠靈活安排培訓時間。

　　“為何不能像超市那樣，又便宜又可以自由選擇呢？”在與羅恩、周嶸的頭腦風暴過程中，“培訓超市”的概念首次被提出，并以學習卡為載體，將培訓課程進行捆綁銷售。

　　客戶只要購買一張學習卡，就可以根據自己的需求，在一年之內不限時間、不限次數自由選擇培訓的課程，一張卡還能供多個人使用。而學習卡的價格從8000元到十幾萬不等，如此下來，企業單次培訓費用，整整比當時的同行便宜了九成。

　　如此低的價格進行銷售，讓聚成頓時陷入爭議的漩渦中，有人甚至稱聚成是騙子公司。實際上，低價格背后的盈利秘訣是捆綁銷售。

　　邀請郎咸平、曾仕強這樣的名師對企業老板進行授課，成本過高可能導致虧本，但是針對員工的培訓項目則只需要成本較低的普通講師，將這兩類進行捆綁銷售，就能填補邀請名師授課的虧空，既能保證低價又能保證利潤。

　　而對客戶來說，學習卡的靈活性比較大。聚成匹配的課程品種比較豐富，可以選擇的項目較多如精品課程、領袖之道等等，搭配使用不擔心卡里的錢用不完。“就像酒店一卡通，除了住宿，還能到酒店的健身房、SPA館、理發廳等進行消費。”劉松琳介紹說。

　　這一模式吸引了眾多亟需充電的管理人員，聚成的會員發展至6萬多家，業務銷售額也由初期幾百萬元直線上升至6億元。而聚成后續產品的客戶，有99%是來自學習卡的客戶。

　　渠道為王堅持直營

　　聚成在早期沒有資本也沒有品牌的情況下，只能盡量地建渠道整合資源。而一旦擁有強大的渠道與廣泛的布點，自然就會形成一個門檻，讓后續者很難再超越。

　　“培訓超市”的模式推出后，照搬聚成模式的效仿者眾，連宣傳畫冊與課程排列都如出一轍，卻很少有企業能夠做得很大。這與聚成強大的渠道終端不無關系。

　　培訓業內，企業往往是在某個區域各自為政，而聚成在全國有60多家分支機構，目前還在持續的擴展當中。在劉松琳看來，與傳統的培訓模式如清華、北大、長江、中歐等有資本有品牌的商學院相比，聚成在早期沒有資本也沒有品牌的情況下，只能盡量地建渠道整合資源。而一旦擁有強大的渠道與廣泛的布點，自然就會形成一個門檻，讓后續者很難再超越。