與傳統培訓公司以代理為主不同的是，聚成的分公司全都是直營的。“最早有幾家合作股東，但為了長遠發展，我們通過股權置換或現金回購的方式，對他們進行了收購。”劉松琳說，聚成大的戰略是以研發經營為主，不僅僅是產品的銷售，一定要能夠上傳下達，上行下效，這塊如果不是直營公司很難做到。

　　而渠道終端比較穩健的銷售能力，則是聚成能走到今天這一步最關鍵的部分。聚成甚少打廣告，但客戶從哪里來？靠的就是銷售隊伍。

　　外界曾有人稱聚成的銷售隊伍帶有“邪教”氣質，但劉松琳并不以為然。“我們的團隊文化叫‘軍隊+學校+家庭’。軍隊要凸顯執行力，學校就是要有學習的氛圍，而家庭則是要互相關愛。”

　　實際上，聚成內部有自己的一套刺激銷售的方法。比如學習卡的有效期是一年，過期作廢，但在有效期內可以退。為了提高銷售人員的積極性，劉松琳立下規定：銷售人員賣卡有提成，但獎金的多少與客戶刷卡率掛鉤，客戶刷卡率低，獎金就低。銷售人員因此便會時常給客戶打電話，推薦課程，同時還提高了客戶黏度。又如高達百分之十幾的提成；獎勵年度業務冠軍一臺寶馬車等等。

　　劉松琳表示，經過多年打造，聚成的銷售系統已經相對完善，現在已經不單純依靠個人銷售。他舉的例子是，廣州分公司的前老總率隊出走后，業績仍保持著高增長。

　　自主研發實戰型產品

　　聚成未來真正的競爭優勢，就是實戰的效果，而這體現在自主品牌課程的研發上。

　　在劉松琳看來，如果說聚成第一個五年戰略“建渠道開疆拓土”已為競爭對手設置了第一道門檻，那么聚成的第二個五年戰略“加大力度進行產品研發”，則為競爭者設置了另一道較難逾越的門檻。而這一戰略需要規模及資本的支持。

　　一般來說，培訓企業贏得競爭的優勢，無非在于誰掌握了優秀的師資。劉松琳坦承，師資力量在早期曾是限制聚成成長的瓶頸，但在具有自主產品研發能力及一定的規模后，已不受師資的制約。

　　他們不僅集合了大批優質的老師，同時整合了很多企業家資源，邀請比較善于總結與演講的企業家現身說法，還培養自己的專職老師與培訓師。據了解，聚成目前有100多名專職老師，近200名兼職講師。

　　“聚成與傳統培訓產品最大的差異，就是以實戰為主，直接告訴大家怎么用，而非講解深奧的理論、框架、邏輯體系。”劉松琳說，實戰型產品具有時效性的要求，往往需要隨著產業及社會的升級而變化，一些講師的觀點過一兩年就有可能不太適用了。

　　劉松琳強調說，聚成未來真正的競爭優勢，就是實戰的效果，而這體現在自主品牌課程的研發上。

　　然而整個培訓行業的監控效果并不是很理想，它不像應試那樣用考試通過率來衡量效果，聚成如何確保課程的實效性？

　　據了解，目前聚成有6萬多家會員，通過對他們進行數據調研，聚成能夠真正了解到中小企業在國內的成長路徑、商業模式、及生命規律，然后研發出相匹配的課程。而引進風投后的資本運作計劃之一，就是采購國內國際上先進的課程，并購國際的一些課程研發公司。

　　“日本受儒家文化影響，他們的管理在整個亞洲是通用的，而德國的精致化管理對中國企業也很受用，我們會把這些優勢資源整合到聚成這個平臺上，將國外先進的理念本土化，研發出適合中國企業需求的產品。”劉松琳說。

　　引進風投后，劉松琳表示聚成未來的方向，首先是在培訓上精耕細作。對各類培訓進行矩陣式及垂直式分類，如分行業研究，從企業的角度分崗位、職位進行培訓細分等等。

　　目前，聚成已經把業務范圍擴大至學習卡、內訓、在線業務及針對企業家的高端業務華商書院。

　　劉松琳表示，公開課講座是放羊式的培訓，所有的羊一起吃草。還需要單獨開小灶針對單個企業進行內訓。還有一塊是咨詢，提供診斷式服務，像醫生一樣先診斷，然后給企業開藥方，甚至幫他們抓藥。而在線業務是今后的一種趨勢，也是聚成目前的種子業務，未來會長成參天大樹，成為聚成的一個增值業務。

　　“聚成會加大在線業務的產品軟件研發力度，幫助企業開發學習軟件系統，同時進行在線考核。”劉松琳說。目前聚成正與世界上最大的在線教育機構阿波羅談合作，希望通過學習阿波羅的技術、課程管理體系及在線考核制度，來帶動該種子業務的發展。

　　融資后的利弊平衡術

　　劉松琳意識到，聚成的目標是要做到基業常青，但一個企業不規范很難基業常青，目前規范企業的最好手段，就是上市。

　　聚成的高速增長引來了不少風投的關注。從2007年開始，劉松琳便陸陸續續接到來自國內外券商伸來的橄欖枝。

　　“那時我們也比較迷茫，因為從沒有經過資本運作。我們也知道企業未來發展要通過資本運作這樣一種方式，但我們迷茫的是：要錢做什么？我們的現金流非常不錯，對資金需求不是很大。”劉松琳回憶說。

　　在多番接觸后，劉松琳意識到，聚成的目標是要做到基業常青，但一個企業不規范很難基業常青，目前規范企業的最好手段，就是上市。

　　在聚成呈井噴式增長的同時，劉松琳也擔心公司總是這樣猛沖，而不靜下心來深挖客戶需求，研究產品，規范制度是件危險的事。

　　“我們是一家企業，而不是一個簡單的培訓機構，我們自己得先做好，再給客戶培訓。”劉松琳常告誡自己，培訓企業最需要培訓，最需要規范和自律。聚成本身也請了管理咨詢公司做了與企業文化、品牌、人力資源、戰略、管理、資本規劃等相關的7個咨詢項目，和君咨詢便是其中之一，后來成了聚成的戰略股東，占本次投資的三分之一左右。

　　“我們在這個階段引進戰略股東，就是為了優化我們的股東結構，讓企業規范。”劉松琳說。

　　在前來接洽的50多家風投機構中，聚成最終鎖定了聯想投資、和君咨詢及鼎輝三家。后來，鼎輝由于是外資企業，國家目前在互聯網播放許可證上對外資暫時沒有開放而棄權了。

　　選擇聯想投資，劉松琳笑稱是志同道合。“聯想本身就很關注中小企業，這點與我們契合。而聯想作為一個跨國的企業標桿，對如何變成一個公眾公司與跨國公司，能夠為我們的發展提供很好的借鑒。”

　　對于引進的近億資金，劉松琳表示將用于產品研發、相關研發人才的引進、客戶系統的建設及軟件硬件的投入上。

　　劉松琳認為目前公司發展最大的障礙就是研發，因為研發的難度很大，聚成作為行業的領頭者，很少有參考。有些東西要靠自己創造，去借鑒其他行業的經驗。然而歸根結底就是要靠研發人才，但這是目前聚成最缺的。