同時，為了滿足連鎖網絡的快速擴張對人才的長遠需求，蘇寧電器在人力資源上采取了“自主引進、自主培養”、“提前培養、提前儲備”的原則，實施了面向應屆畢業生的“1200工程”、面向成熟性人才的“梯隊工程”、“百名店長工程”、“千名藍領工程”等人才引進計劃，豐富人才結構。公司還通過組織大規模的員工培訓，開發e-learing在線學習系統，組織管理骨干去國外考察學習等，進一步加大內部人才培養的力度，加大培訓體系建設，培育核心團隊。公司還在不斷的完善薪酬、福利、股票期權等各項激勵措施，更好的推進人力資源戰略。

　　此外，從2004年起，蘇寧開始規劃建設自有的物流配送中心，建設了杭州物流中心、北京物流中心、南京物流中心，有效整合了部分區域的物流平臺，加快物流配送效率，提升服務質量，提高存貨周轉率。而物流體系的整合不僅僅會帶來存貨周轉率的提升，更重要的是區域物流的整合會帶來管理資源、人力資源、采購資源的整合，這對于公司實現跨區域管理、實現相對區域內的規模效應非常重要。

　　因此，在統一的信息、物流、人力資源平臺之上，各地分子公司能夠更好的開展終端銷售和服務工作，公司也能通過上述平臺和措施進一步加強對各地分子公司的管理和控制，公司核心競爭力進一步加強，實現全面發展、協調發展、可持續性發展。

　　變“連鎖銷售”為“連鎖服務”

　　目前，家用電器及消費類電子的總體普及程度不高，城鎮化進程的加快也將推動家用電器的消費增長，家用電器及消費類電子連鎖零售市場的潛力巨大，今后一段時期市場的總規模仍將持續快速增長。而與發達國家相比，我國家用電器及消費類電子連鎖零售行業的整體發展水平以及在零售市場上的地位還存在較大的差距，這表明行業未來的發展空間還很大。家用電器及消費類電子連鎖零售目前在整個家用電器及消費類電子生產和銷售產業鏈中的價值已經被廣泛認可，這為連鎖零售的持續發展奠定了良好的基礎。

　　隨著連鎖發展和管理模式越加成熟、規范，蘇寧電器下一階段的發展戰略也愈加明確，即在進一步加大平臺建設的同時，全面推進營銷轉型、變革、創新；在物流、信息、人才等基礎競爭力夯實的前提下，建立起不斷提升零售商自身價值、不斷提升為供應商、消費者創造價值的能力體系。為此，公司將從組織、觀念、人才、流程、IT等方面全面配套轉型、變革、創新。公司預計，基于蘇寧電器長期以來形成的管理、執行能力，輔助蘇寧在三四級市場和國際化舞臺的全面拓展，通過2-3年的時間將此項變革創新舉措深化、固化，可以為公司贏得又一個更為廣闊的成長空間，中國巨大的消費市場也必將培育出世界級的零售品牌。