高群耀要適應的不僅僅是娛樂圈，他還要適應新的工作內容和方式。無論在歐特克還是微軟，中國市場都是開放的，中國歡迎這些高科技企業到中國投資和競爭，對高群耀來說，業績和目標導向都很明確，他要做的就是制定市場策略，帶領團隊在市場拼殺。而中國境內的電視傳媒業務，還不能用商業化數字體系來考核。所以，高群耀的使命，更重要的是協調政府關系和發展與本地各類重要合作對象的關系，研究和了解中國的相關政策，尋找新聞集團各類業務可能與中國合作共贏的多種機會，為未來在中國的戰略布局做好準備。對高群耀來說，這是一個新鮮而又重大的挑戰。　

　　2002年，高群耀在離開微軟后，學他的前任吳士宏也寫了一本書《我對微軟說實話——體驗微軟》，書中透露說，1999年吸引他加入微軟中國的原因，正是吳士宏在《逆風飛飏》一書中的一句話：她想把微軟中國做成中國微軟，但在微軟這艘龐大無比的巨輪所形成的高度官僚體制下，這事太難了！幾乎不可能！“不可能”這個詞讓高群耀倍感興趣，某種程度上，比微軟中國總經理這一職位更具誘惑力，他要挑戰這個不可能。高群耀在其任期內除了使得微軟中國市場業績翻三番之外，對內一系列創新和必要的試錯，徹底澄清了這個“不可能”的一大關鍵性內部癥結所在，從而成為微軟中國發展史上的一個重要環節。　

　　但如果說，在微軟，高群耀是在挑戰跨國公司在中國開放市場中的運營效率，那么這一次，在新聞集團，高群耀面對的則是跨國公司在中國一個極特殊領域中的存續“方程式”，他的解題空間在哪里呢？高群耀在經過一段時間的熟悉和調研之后，制定了一個12字方針——“了解國情，制定戰略，尋求共贏。”“新聞集團在中國目前還處在一個初始期的階段，這個階段很大程度上要摸索，不能急功近利，要有長遠的眼光，最重要的是要能尋找到共贏的地方。”高群耀說，新聞集團對中國的承諾和關注是有目共睹的，這使他相信新聞集團在中國的發展是有希望的。“1995年我從美國回來的時候，大家也都不知道軟件業是什么，也沒人能想到軟件也能賺大錢。”　

　　默多克給予高群耀“直通車”的待遇也是增添他信心的來源。在新聞集團不到兩年的時間里，高群耀和默多克直接會面多次，一對一地細心聽取高群耀的報告。這在微軟時是難以想象的——那時高群耀一年之內與比爾·蓋茨會面不過一兩次而已。　

　　其實這也正是高群耀在跨國公司摸爬滾打多年之后最為看重的一點。尤其是在微軟的經歷，讓他深切體會到，在跨國公司這樣一個復雜龐大的生態體系里，“頂天立地”的重要性。因此，當年重返歐特克時，高群耀的前提條件就是可以和最高管理層匯報與對話，并最終促使歐特克公司專門成立了“中國特殊事務委員會”，使得中國管理層與總部最高管理層之間的直線相通以制度化的形式確立了下來。而高群耀的中國團隊也沒有辜負總部所給予的特殊政策。在他的三年任期內，歐特克在中國的業績翻了4倍。“這里面有一個關鍵的機制是，高群耀的中國團隊與總部達成了一種類似‘對賭’的約定，在一定期限內中國為總部爭取更大的業績，總部想要嗎？要！那好，請承諾滿足相應的條件，利益與風險同擔！這種‘對賭’的溝通如果沒有與總部最高管理層直通的機制，而是通過一系列內部橫縱錯綜復雜的層級上報的話，其起源的重要性和機遇價值極可能就被逐級稀釋和延誤了。”高群耀在歐特克時的一個部下說，這種基于“中國機遇和中國特色”的對策使中國員工的業績與回報建立起更為合理的關系，大大激發了員工的積極性和創造性，甚至在歐特克中國營造了一股濃郁的創業精神。　

　　針對外界對于這兩年新聞集團在中國的進展不順的評價，高群耀認為兩年的時間是一個很短的時間，在這個時間里需要對國情的了解，對行業的了解，需要去做某些嘗試，但一件事情能不能做成，不完全取決于自身的努力，還跟大趨勢和環境有關，需要中國文化內容產業的一個特殊的自育過程。“這就是人們常說的命運，‘命’是你說了不算，是被給的，不可控的，‘運’是你可以運作，可以想辦法，所以常常說有準備的人才能抓住機會，可是機會的來去并不是你可控的。”　

　　高群耀說，新聞集團在中國確實仍然處在摸索和探索的過程中，默多克對中國有足夠的信心和耐心去“守候”一個全球潛力最大的文化娛樂產業化、市場化的發展進程，并為之相助。