車建新將家居企業之間的惡性競爭稱為“自殺式”競爭，為何不能將伙伴關系真正使用到競爭對手身上呢？“有人說中國人一個人的時候是人，兩個人的時候是一條龍，三個人就打架。但是我們不需要這樣，我們還要為國家著想、為民族著想，特別是為我們民族的商業品牌和工業品牌著想，所以我們不能惡性競爭或者是怎么樣，我覺得我們要和居然之家共進退。”車建新為了結盟的達成，費盡心神，并為之通宵達旦地擺事實講道理去說服同樣舍我其誰的汪林朋。

　　車建新更愿意用自己的角度來看待問題，事實證明他往往是正確的，搞定了最強大的對手，并成為自己的戰友，是下階段圓夢的最有利的籌碼。因為對于懷揣世界500強夢想的車建新，他想要的肯定不是一城一戰之功，為此，車建新甚至改變一直以來頗為成功的買地建賣場的模式，以合作、租賃、參股、加盟等方式迅速擴大份額。

　　化敵為友的圓融作風，顯然不是為別人做嫁衣，車建新清楚地知道，在他覬覦的每個城市里，都有在當地比較強勢的賣場，要兼并它非常困難，要正面拼殺就只能是兩敗俱傷。“采取合作、加盟、租賃、參股等多種形式，主要是為了能夠快速地共同占領市場。在目前這個諸侯分割的時代里，最好的辦法就是與排在前幾名的同行攜手同行”，坐在老大位子上的車建新，最成功的戰術似乎就是以夷制夷，“不光是看我們的老大，還要看老二、老三、老四、老五，需要行業中的領導品牌來整合市場，聯手搶占份額”。

　　深諳人性，管得最寬的老板，事實上也是最放松的老板。從源頭上開始建流程、做系統，讓很多疑似意外事件都成為尋常。

　　商場的競爭是全方位的，包括手下大將。今年年中手下大將沈耀俊的“突然”辭職，馬上變身為香江家居連鎖總裁。受其影響，包括紅星美凱龍長沙總經理華誠等一批骨干，同時成為香江高管。而此前紅星南昌、西安等區域高管也悄悄回歸南昌市場，卻也是站在了服務多年的紅星對手陣營中。外界的反應顯然比車建新更強烈些。高級經理人跳槽本是職場常態，但很多人還是以等著看好戲的心態期待車建新受打擊或者影響。

　　在企業超速成長的背后，不出問題才是問題：企業擴張速度太快，人才培養和管理能力跟不上。“我們面臨了幾乎做不下去的局面。為什么？因為企業里的很多高中生和大學生，他們都互不買賬。后來，我們就讓有技術的人學文化，讓有文化的人學技術，團隊才慢慢開始走向融合。”出問題早是福氣，這是1996年那場危機的源頭和收獲。

　　企業快速發展中的問題也從那個時候有了解決的思路和實踐。在職業經理人這個群體還在被外界反復質疑、評判時，車建新就給紅星美凱龍這個家族企業引進了高品質的經理人。通過這些有著知識和經驗的經理人，自己出思路，讓經理人建系統、做流程，從而引進現代管理制度。這在民營企業中，絕對屬于先行者。對于很多民營企業來說的意外情況，例如人才配置不足，經理人合理流動等，在車建新的管理認知里，早已成了常態。

　　在高管離職事件中，抱著看好戲心態的人看到的卻是，沈耀俊對前老板不吝溢美之辭，紅星美凱龍在不景氣的2009依然穩坐頭把交椅。而車建新依然感激沈耀俊曾對紅星美凱龍作出的貢獻。

　　對于熟知賣場運作規則的人來說，一方大員任期過長，非老板之福，能和平分手對于任何一方來說都是好事。車建新圓融和大氣的老板之道，無疑起到了決定性作用。

　　這是一個純熟的老板視野：未雨綢繆，用知識和系統武裝企業和員工，以細節來體現人性關懷：從1999年就推動企業的學習型組織建設，不僅管員工的上班時間，而且把觸角伸向了下班時間，管起了員工的“8小時之外”。甚至，在2002年開始，車建新為管理人員的家庭送上一只書柜；由企業出資，統一為100多名中層以上管理人員的家庭聘請保姆，讓他們能有更多時間用于學習。

　　紅星美凱龍管理人員隨時被派往外地，而紅星美凱龍禁止家屬到同單位工作，家屬在一個新地方找工作很難。車建新于是給這些不上班的家屬開工資，讓她們做全職陪同。車建新的思路完全是從簡單的人性邏輯出發：有家人在家里等著，誰敢下班后不回家甚至為了打發寂寞而花天酒地？從經濟上來說，外派管理人員自己鞭長莫及，很多超出規定的花費照樣可以變著法子拿到公司報銷，如今有家屬管著，這樣的事兒少了，豈不是給家屬發了點工資，卻給公司省了大錢？

　　以先見代替救火，以圓融消化紛爭。

　　關于財富，車建新喜歡引用研究了世界500強幾十年的福布斯先生的四句話：關于財富的共性，我研究了財富幾十年，共性第一個就是夢想，只有有夢想的人才會擁有財富；第二個要勤奮；第三點要勇敢地接受批評的人；第四點，跌倒了可以再爬起來的人，才會擁有財富。擁有四個共性才會擁有財富。

　　對于未來，車建新并不像很多民營老板那樣，打算讓子女接班。他對于紅星美凱龍的安排，是“振邦”之后，“交給私募”，然后讓職業經理人打理。而他未來的打算是做私募基金，轉型成投資家，這就完全實現了一個創業家的圓滿。