車建新毫不掩飾得意之色。“從1998年開始，我們就買地自己建商場，到現在，那些地已經升值了20多倍，最高的30多倍，單是土地升值就達100多個億。”車建新說。業界評價紅星美凱龍，認為它不是在做家居，而是在做商業地產。紅星美凱龍快速發展時期，正是商業物業費暴漲的時期，這種先行一步，車建新可以毫無顧忌地將紅星美凱龍快速復制到各大城市，還并不感覺吃力。

　　沒有人是先天的成功者。從一個懵懂的小木匠成長為一家大企業的領導人，這中間的艱辛可想而知。就像任何一位成功的創業者那樣，在任何一次殺伐決斷中，都能堅持自己的信念，堅持自己的方向。

　　這種堅持，同樣來自于對于事物本質最基礎的把握。他說，“天地間的道理是相通的，一個人如果能學精一樣本領，他就能觸類旁通，一通百通。”車建新做學徒時，向師傅學手藝；開門市，跟前輩和同行學做生意。他能從當伙夫燒菜做飯的經歷中，悟出選料和配料的和諧統一；能從小家具門市的操作中，悟出未來中國流通業的繁榮前景；也能從與別人的交往中悟出彌補自身短板的捷徑。

　　“買地是做企業絕對的命根子。”類似做地主收租子的商業模式，在于車建新能及時從自己的經歷中把握問題的關鍵點，“我從第一天開門市店開始，就整天騎自行車去找門店，找到門店就要拍房東的馬屁，就是拍馬屁還有可能在做了一段時間以后被趕出來”。天天跟房東打交道，“寄人籬下”的痛苦經歷，讓車建新對擁有自己的地產物業有了強烈的認知。這也是10多年之后，車建新可以堅持著他的觀點的重要原因。

　　買地、蓋房、經營商場，甚至有時候作為房東把建好的商場租賃給競爭對手。在自己初有成效后，他甚至試圖讓同行接受他的觀點，因此在2000年他就號召同行們買地，但在最近幾年的家居業轟轟烈烈的圈地運動中，似乎惟有他才真正的把地圈在了自己的手里。

　　“我們建房子就是服務品牌，商場是沒有辦法租到的，不可能租一個二三十萬平方米的商場。租的風險不可控，如果是100平方米、1000平方米，你做餐飲或者別的，換一個地方也容易，我們10萬、20萬平方米，換一個地方不太現實，動作太大了。第二個，價格來去10%，就會來去上千萬的波動，這個波動太大了。假如我租人家的店，假如說經濟危機形勢不好，我們的企業就會虧本，我們的企業為了抗風險，包括降低成本，我們綜合考慮的。我們這個行業維護資金鏈是一個最大的方法、最好的方法，其他的方法都不靈。”車建新承認2009年遭遇到了業績下滑的挑戰，但正是自己控制著物業，降低了運營成本，使得低迷時期可以游刃有余地做好自己想做的事情，例如花費8位數的代價請大小S代言，籌備“第九代”家居賣場。哪怕還有賣場歷經近兩年時間還沒實現盈利！

　　“買地背后隱藏著更大的目的，那就是資本化運作。”全國工商聯房地產商會商業不動產專業委員會主任兼秘書長朱凌波認為，“一方面商場建好了之后，可以抵押給銀行，再拿銀行的貸款去加快復制連鎖店；還可以吸引投資者的目光，尤其是風險投資。

　　競合之道是車建新對于商道的頓悟和實踐，但行走得比較艱難，從這個意義上來說，對于和居然之家的合作可謂蓄謀已久。

　　除了對商場地產的控制，紅星美凱龍今天的成功，正是在車建新獨創的聯盟模式下，與2000多個廠商簽訂聯盟協議，帶著他們征戰全國，從而建立起一個穩固的廠商群體的結果。紅星美凱龍開到哪里，這些廠商就跟到哪里。車建新為紅星美凱龍創設了一種共生度極高的廠商合作關系，這種合作伙伴關系式的結盟，是建立在共同利益的基礎之上。那么和競爭對手的關系呢？車建新的概念里似乎只有伙伴這個說法。

　　南有紅星美凱龍，北有居然之家，在家居行業，真正意義上的競爭對手也就這兩家，儼然家電行業的蘇寧與國美。但在車建新的思維里，競爭對手其實是伙伴，尤其是那種強勢的對手。

　　車建新認為中國的家居市場還是在春秋戰國時代，而從國外經驗來看，家居行業不可能有幾千家，最多只能有十幾家。“雖然紅星美凱龍和居然之家已經成為家居流通行業的兩大巨頭，但兩家的規模還都不大，兩家加起來，與世界上最大的建材連鎖企業家得寶相比，也可能只有人家規模的2%或者是3%。”車建新直指問題的實質，他發現同樣做連鎖賣場的紅星美凱龍和居然之家在全國擴張過程中，都遭遇過區域賣場的阻撓。“我們有著共同的遭遇，面臨著同樣要解決的問題。”這也是兩家結盟的基礎。

　　早在2007年，車建新在參加家居行業的大型論壇時，經常以開玩笑的口氣跟其他同行說，“跟紅星美凱龍合作吧，哪怕我們只占一點點小股份也行。”這其中，包括北京最強勢的家居賣場居然之家。“如果能和居然之家一起聯手，那么紅星美凱龍在攻城略地之時就多了一個‘幫兇’，將是所向披靡。”車建新毫不掩飾自己的真實想法，他毫不猶豫地向汪林朋熱情地伸出了橄欖枝。

　　試探性的結盟約請沒得到回應，時間進入到2008年，“在行業發展不成熟的背景下，即使是紅星美凱龍和居然之家這樣的品牌企業，也曾有過激烈‘肉搏''經歷。”車建新坦陳。紅星美凱龍與居然之家，因其在業內的強勢地位，遭遇戰就格外多。例如，重慶開店選址，在北京的大打價格戰，在鄭州的貼身肉搏，還有為拉攏廠商在租金方面各自出臺優惠政策。惡性競爭的后果是兩敗俱傷，雙方都賠錢。