在2009復旦大學EMBA同學會年會上，小肥羊總裁盧文兵表示，用資本撬動餐飲發展是小肥羊走過的路。十年時間，小肥羊從一個不足400平方米的小餐館，蛻變為一家香港上市公司。

　　民企要轉變股權結構

　　1999年時，小肥羊只有兩個創始人張鋼與陳洪凱，注冊資本50萬元。至2002年成立有限責任公司，注冊資本已達3000萬元，股東10個人。盧文兵也正是在此時成為股東之一。

　　2005年小肥羊又進行一次增資擴股。盧文兵回憶說，2004年年底時，企業資金特別短缺，當時根本無法貸款，因為餐飲企業屬于輕資產公司，銀行根本不予貸款。后來又找到擔保公司，可擔保公司開出的價碼是一半資金，風險很大。因此最終采取增資擴股的方式。

　　擴股后小肥羊的股東發展到49個，公司管理層和店經理以上的員工都成為了股東。小肥羊當時描繪了一個故事：三年后企業上市，個人財富會大幅增加。所以當時入股的人很多，借此機會小肥羊也把自身改造成為了多元化的股權結構。

　　在內部增資擴股的同時，小肥羊也向外融資。2006年，小肥羊引入英國3i私募股權基金和普凱投資基金，獲得了2500萬美元的投資。到2008年上市時，募集資金凈額為4.62億港元，再一次獲得開店擴張的資金。

　　盧文兵同時建議，民營企業要做大，一定要轉變股權結構、決策機制，“老板是董事長，老婆是二股東，兒子是三股東，這樣的企業永遠不能上市。”

　　加大直營收縮海外

　　小肥羊的經營思路也經歷了兩次轉變。

　　在2004年年底之前，小肥羊的發展思路和戰略是以加盟連鎖為主，店面最多時有725家連鎖店，其中直營店面不超過50家。盧文兵坦承，這一發展過程中“也走過了眾多的彎路”。

　　他認為，“在2004年年底之前，實際情況還是個體戶加個體戶的組合，眾多個體戶的集合體談不上是一家公司。因為從管理架構來說，沒有成形的管理體系。”

　　直到2005年，小肥羊踏上了真正的“公司”之路。自這一年開始的變革，核心內容之一就是服務標準化、連鎖規范化。同時公司修訂戰略，確定了以直營為主、加盟為輔的戰略，開始重點發展直營店。

　　利用融資獲得的資金，小肥羊收購了一些經營不錯的加盟店。“比如說一個店有100萬元的利潤，我們就按照300萬元給買過來，對于開店的人來說很劃算，而對公司來說也很劃算，因為我們估計開一個店投資回收需要三年，收購過來就少了培育期。”盧文兵表示。目前小肥羊擁有420余家店，其中直營店130余家。

　　第二次轉變則正在發生。今年12月11日，小肥羊宣布，以總代價34.5萬美元，向合作伙伴Wang Fang悉數轉讓于美國小肥羊的69%權益。轉讓完成后，美國小肥羊將不再為小肥羊附屬公司。

　　盧文兵表示，經過近年來的收縮，小肥羊相繼轉讓出了日本、加拿大、美國店的股權，使其成為加盟店，并確立了國內為主、海外為輔的發展策略。

　　融資是民企發展關鍵

　　今年3月和10月，小肥羊股東兩次出售股份給百勝餐飲集團，百勝成為持股27.3%的小肥羊最大單一股東。

　　而昨天的復旦EMBA年會上，盧文兵說，“企業到了賣股權賺錢的時候，就是到了最高的階段。”他認為，中國很多民營老板首先是賣產品賺錢，沒有品牌就做代工，其次是賣品牌賺錢，而第三個階段就是賣企業、賣股權賺錢，包括蒙牛、小肥羊等企業都是如此。

　　他對參加年會的民營企業家表示，做好融資工作是民營企業快速發展的重要條件。從融資的角度來說，一個是銀行貸款，一個是股權融資。中國民企現在最大的問題是太依賴銀行貸款，民營企業要想做大，首先必須要解決股權融資的問題。

　　餐飲行業會出現大公司

　　有1000億元市場的乳業擁有多家大企業，而中國餐飲業有1.5萬億元的市場，2006年以來每年的復合增長率達到16%以上，卻沒有幾家大企業。而對比國外，美國、日本等市場有多家餐飲上市公司，即使是在香港這個只有600萬人口的城市，也有四五家上市餐飲公司。

　　盧文兵表示，其實中國內地餐飲市場很大，即使是在經濟危機下，今年上半年也有18%的復合增長率，關鍵問題是怎么去做。

　　他認為，近年來隨著投資資金的涌入，中國餐飲企業小而散的局面會有改變。不少風投都盯著餐飲行業，像俏江南、小南國這樣的餐飲企業都有風投進入。而資本進入后，會帶動企業的發展速度，一些個體餐飲企業將無法與之競爭。

　　他預測，中國未來二三十年中，會有很多市值幾千億元的餐飲公司。