7月，百勝集團在北京宣布和包括圣農在內的3家雞肉供應商簽訂3年期、總采購額50億元人民幣的戰略合作協議。這是百勝中國采購政策的重大調整，于傅光明有大利。要知道，盡管從1994年肯德基在福建開出第一家門店起，圣農已經做了15年百勝供應商，但此前百勝中國與供應商的合同每半年一次，大多是競標形式，再加上百勝目前在中國共有30余家雞肉供應商，因此圣農所處的競爭環境并不寬松。而這紙協議意味著，至少在未來3年內，至少20%的圣農產品，已經有了穩定可靠的下家。

　　這便能真正印證了百勝中國掌門人蘇敬軾的話，百勝通過這個合作傳遞出長期的承諾，使供應商能夠毫無后顧之憂地擴大規?；a和技術革新。

　　這與傅光明的計劃不謀而合。事實上，傅光明之所以能夠在1994年肯德基福州第一家店開業之初，就成為肯德基的供應商，與其1992年從丹麥引進的一條凍肉生產線有關——當時傅光明在國內生產線和國外生產線中抉擇，最終決定從國外進口，“當時想法就是要做中高端”，傅說。坊間傳聞說，肯德基當時前往一家國營養雞場，為福州店開業尋找供應商，回程時路過圣農，順便看了一眼，沒想到其有這么好的設備，從此奠定了長達15年的合作關系。傅光明內心一直感激肯德基從那時起對圣農的扶持，也正是百勝不斷輸出技術，不斷增加采購量，讓傅光明在打造完成產業鏈，保證產品安全性與穩定性上始終堅持走下去。

　　這實際上也是國際食品巨頭泰森的產業模式，這家企業的第二代掌門人唐·泰森率先認識到，如果擁有整個雞肉生產過程——從養雞到進入零售柜臺——就能降低生產成本、提高生產效率，從而提高利潤率。資料顯示，圣農2008年凈利潤率高達13.9%，而這個數字在同行企業民和股份(002234)只有6.34%。事實上，同為肯德基的供應商，傅光明也曾經跟隨百勝中國拜訪過泰森食品，和這個重量級的“雞王”相比，圣農一年的屠宰量大概只有泰森一周的屠宰量。雖然圣農如今言必稱泰森，但前進的路還很漫長。

　　也許有一天，傅光明的希望能成真——這個世界如果還剩最后一只雞，是圣農養的。

　　百勝中國的供應商新思維

　　在傅光明的產業鏈里，只有兩頭是他無法控制的，其一是原材料采購端，其二是銷售端。2008年玉米和豆粕價格的上漲，就頗令圣農苦惱，其中尤以豆粕價格為最，與2007年相比，同比增長了37.05%。

　　傅光明親自掌控豆粕購買時機和存貨數量，憑借他30多年養雞經驗，將豆粕漲價對養雞成本的增幅控制在10%左右。但這不是長遠之計，國際上大豆價格的波動似乎在所難免。

　　從這個意義上說，百勝中國在7月與包括圣農在內的3家供應商簽訂的3年合約，于供應商而言，最重要的是定價方式的改變——以往大多是競價，盡管也會考量其他因素，但價格顯然在其中起到關鍵作用。

　　這個合約，最核心的部分是“成本定價”策略——根據過去半年內，國際市場豆粕和玉米價格平均數，在加上供應商的其他成本，再加上一個合理利潤(盡管雙方都不予確認，但行業分析人士相信在10%左右)，就是百勝中國向供應商支付的采購價格。這個價格原則上每半年調整一次，這就基本上保證了供應商的收益，反過來也基本上保證了百勝中國未來將近50%的雞肉采購量的穩定。

　　準確地說，百勝中國此舉，完成了兩件事。其一，確認了3家核心本土供應商的地位。百勝在進入中國市場時，就選擇了供應商本地化的做法，而不是將國際供應商帶到中國來。經過20多年的培養和培育，供應商相對進入一個成熟的階段，百勝中國未來可以更多仰仗他們，保障穩定的供應，以支撐百勝中國在中國市場快速開店。

　　更重要的是，百勝中國借此主動將供應商推到前臺。若非如此，人們可能很難關注到圣農——這個隱在山溝里的專業化養雞企業。

　　隨著中國消費者對食品安全的關注，甚至是對食品安全信心的逐漸缺失，中國食品行業，尤其是快餐行業正在受到越來越多的關注，甚至是質疑、指責和誹謗。而肯德基已經成為中國快餐行業當仁不讓的老大，在這個問題上很難繞開。百勝已經提前做出了準備，設立食品安全官就是一個例證。。

　　更重要的是，圣農已經希望未來能夠和百勝中國探討，能否為制定中國行業標準做點工作，也許這才真正能讓消費者放心。