記者：為什么相信這是最重要的趨勢？

　　朱敏：你說蓋茨當初為什么要跟WebEx競爭？首先，他看到WebEx這個產品。一個白領一天8小時的工作，有很多人有5個小時用在WebEx會議上，那使用Office的時間可能只有兩三個小時。其次，通訊服務業比軟件業大多了——你看看中移動有多大？微軟有多大？——如果微軟能掌控全世界通訊服務業的增值服務，它能大100倍了。傳統的電信業務是話音服務，但如果微軟能把視頻會議這些增值服務做起來，它就像蓋一個豪華飯店，把電信運營商趕到地下室去燒鍋爐。為什么后來思科要收購WebEx？它并不愿意跟微軟競爭，但它發現這么下去它只能去燒鍋爐了，成民工了。

　　記者：但思科向高端轉型的路也很艱難????

　　朱敏：是，都是這樣。越好的公司，它的文化越強大，也就是越好的反動派。為什么我們能夠打敗微軟？不是微軟力量不夠，也不是蓋茨笨，而是因為新業務是跟它的文化相反的。所以說為什么很多成功的公司都是很小的公司起來，找到對的方向，找到對的團隊，最后打敗龐然大物。

　　記者：但電信市場現在已經這么成熟了，它不像互聯網或者軟件一樣，一家小公司進來就能改變一些事情吧？

　　朱敏：我認為問題并不是電信公司強大，最大的問題是人的習慣。你看E-mail從誕生到今天每個人都使用大概是30年。革命性的產品，就需要一代人的時間去普及。但歷史地去看，30年時間很短。歷史很奇怪，歷史永遠是歪里歪曲的，不是直線的，你邏輯上推理是這樣的，現實生活未必這樣。

　　中國制造升級之下的創業機會

　　記者：為什么你這個想法不能在WebEx一直實現下去呢？

　　朱敏：WebEx注定無法成為一家偉大的公司。我是48歲創業的，當時我想我是肯定沒有第二個機會創業了，所以我一定要在這次賺到錢。我的合作伙伴Subrah Iyer比我小9歲，他也必須想自己工作到50歲的情況。所以我們的心態決定了它做不成一個世界級的偉大公司——有時我在WebEx也希望做一些非常冒險的事情，但最后還是會放棄。

　　舉個例子，我們當時非常想讓WebEx的很多產品免費，免費以后市場份額就會大很多。但是我們的銷售人員每天在那叫“你免費的話我們就賣不掉收費的產品了。”我們的CFO也給算了一筆賬，免費的話，每一分鐘的成本是多少。這么一算，我們就選擇保守的路線了。

　　再舉個例子，2001年、2002年左右，我曾想收購開創Flash技術的Micromedia公司。我的理由很充分：它的用戶規模很大，而且，Flash這個技術和WebEx的技術融合在一起，可以變成多媒體的互動技術。當時資本市場很糟糕，但9??11這種災難事件，讓投資者認為WebEx的視頻會議系統很有價值，所以我們的股價不錯。當時我們有20億美元現金，買下Macromedia是沒問題的，但公司里面大多數人不支持，說它是做軟件的，我們是做服務的，為什么要這么做？我當時沒有站出來堅持到最后一分鐘說一定要買這個東西。

　　所以，如果我是28歲的時候做WebEx，就會完全不一樣。當然，除了心態保守些，一個中國人和一個印度人開的公司，也不可能在美國做到最大。這就像一個黑人或一個白人開的公司也不可能做成中國最大的公司。

　　記者：但你以前也說，你兒子朱磊做的紅杉樹是一家要比Oracle還大的公司，他也是一張黃色面孔，怎么能實現這一點？

　　朱敏：這個我覺得還是有可能的，因為中國是一個很大的市場。當然了，所有的天時、地利、人和都湊在一起，還是需要有20年的時間去努力。但我相信，20年之后，世界上最大的5家軟件公司里，中國可能會有1到2家，印度也可能有1到2家。它們一定是在自己的本土市場非常成功。

　　但一個很基本的挑戰，就是中國自身的變化?，F在大家都在說中國制造的下一步要走到哪里去。通常的答案是中國創造。我認為是不對的，中國創造讓你感覺很好，但事實上中國不該走這條路，中國制造應該走到中國服務。你看微笑曲線，制造的兩頭，一頭是市場服務，另一頭是創新研發。那我問你，你是先走市場，還是先走創造？