1998年3月7日，“譚木匠”與第一家加盟連鎖店簽約，從此開始了特許經營的發展之路。“是特許加盟令譚木匠公司走上了產銷可控、渠道可控、品牌可控的長遠發展道路。”譚傳華告訴記者。

　　到2000年初，“譚木匠”專賣店已星羅棋布地開了接近100家。然而就在這年春天，專賣店加盟速度驟降，各地加盟商開始有了抱怨。抱怨的核心是效益：其一，由于產品單一，風格單一，顧客來到店里的選擇并不多；其二，譚木匠梳子價格很高，但針對高品味高消費群體的品牌附加值并沒有做足。其三，梳子雖好，店堂裝修卻很一般，常常埋沒于商街而吸引不了眼球。其結果，是各地加盟店生意平平淡淡，利潤勉勉強強，投資回報率不高，有的甚至虧損倒閉。

　　這其實是中國所有連鎖加盟企業都必須遭遇的一道坎，能否邁過這道坎，既要看企業家的能力，也要看企業家的態度。譚傳華能力出眾而態度堅決，他說，譚木匠公司有錢了，我們堅決不買高檔辦公樓，堅決不買豪華別墅小轎車，要把有限的資金花在“一硬一軟”之上：硬是好的設備，軟是能干的人；硬是產品的質量，軟是產品的文化含量。

　　花了一大筆錢，在絕對一流的“能干人”幫助下，譚木匠既傳統又現代、以中國傳統文化為基調的新店面設計方案很快拿了出來。自己試裝了一個店，大獲成功，銷售額比老店竟多了一倍有余。

　　新的店面設計古樸、典雅，充滿個性和傳統文化氣息，充分展示了“譚木匠，手工造”的悠久韻味，大大提升了譚木匠梳子的品牌文化含量。推出之后，立即在行業內外引起了轟動，高價位的木梳因文化含量的烘托，也似乎讓消費者覺得物有所值了。口口相傳之下，2000年底，要求加入“譚木匠”特許經營網絡的人數是1999年的幾倍之多。在新店面的形象暗示下，一些消費者和加盟商對品牌的誤解令譚木匠人哈哈大笑，他們說：你們譚木匠是百年以上的老字號吧？

　　2001年，創業不到8年的譚木匠公司有了成為“百年老店”的雛形。

　　誰能不被超越？

　　2004年3月，在安徽舉行的全國木梳業大會上，在場所有廠商揚言要聯合起來打敗“譚木匠”；在位于成都鬧市的春熙路店開張時，有記者問譚傳華：“像你們這樣裝修一下、開個店很簡單啊，為什么全國其余2000多家梳子廠商沒有這樣做？”一些國外的咨詢公司也感到不可思議，覺得一個只賣梳子的小店能做活已經很難，怎么還能一開幾百家……

　　一位朋友喝醉之后點評譚傳華：“你身上最可貴的有兩點：一是能聽反對意見；二是從不忘記學習。”如果仔細研究“譚木匠”，就不難發現，其實譚傳華現在做的事很多都是別人做過的。

　　譚傳華清楚自己文化程度不高，所以他拼命學習，像海綿一樣吸干所有國內外企業的先進思想。他不僅讀眾多的書，還自創了一門“聊天學習法”，不斷找人聊天，對象有博士教授，有文人騷客，也有普通的員工，他總能從不同的人身上得到不同的啟發。

　　學習則得智慧，智慧令人清醒，清醒者不忘與時俱進。

　　 以產品開發為例，“譚木匠”圍繞“親情、友情、愛情、風土人情”的主題，年年滾動推出數百種新款式，如今已有2480個梳子品種，享有12種技術專利，以品種繁多、各店之間不同質化的優勢吸引顧客，也令所有的競爭對手望塵莫及。其實最開始，譚傳華的梳子只有10來種，在聽取各方意見，不斷思考定位后，他很快成立了專門的研發部門，投入大量的資金，想了無數種辦法引進高級設計人才，大搞研究開發。他甚至不惜重金邀請國外的設計師來設計“戰略新品種”：“人們往往由于太熟悉而容易熟視無睹，我請不熟悉中國市場的外國人來搞設計中國產品，一是必有獨到之處，二是也有利于打入國際市場。”

　　事實證明，由于產品的快速更新，不僅能不斷地吸引新老顧客，也能有效擴大加盟商范圍。“譚木匠”一家專賣店最多能陳列300多個產品品種，以前某一區域范圍內只能開一家店，如今由于品種豐富，許多地方多開一兩家店，生意照樣紅火。

　　一把梳子被挖掘出兩千多個形象和內涵，在一個人們永遠需求的領域、在自己牢固控制的專賣店里暢銷著，擴張著。譚木匠這個小產品領域的“隱形冠軍”，由此脫離了中國大多數“隱形冠軍”受制于人暴起暴落的厄運，不能說不是一個奇跡。然而奇跡的背后，支撐研發成果落地為實實在在產品的，則是不斷的設備更新。