在德隆時期高速擴張兩年后的匯源，即便擺脫德隆，卻還是負債累累。重新引資成為朱新禮的新命題。

　　在這一輪引資中，有意者不乏達能、統一、可口可樂、百事可樂等外資巨頭。據悉，當時匯源門庭若市，前往與朱新禮商討的各路人馬絡繹不絕。當時，匯源投資發展部總經理路長青每天甚至要接待6批投資人。

　　然而，因為有了德隆經歷，朱新禮這次變得更為小心翼翼。他甚至提出，“合作先于上市、產業投資人先于財務投資人”的思路。在樂觀的朱新禮的記憶中，2003年是讓其最為難熬和痛苦的一年。他公開表示，那一年匯源遇到了兩難：一是與德隆分手后，匯源大部分的錢用于償還回購所借資金，二是又遇到了“非典”和國際形勢不好的情況。

　　然而，朱新禮最終選擇的卻是來自臺灣的統一。2005年3月，匯源與統一組建匯源果汁控股公司。統一以約2.5億人民幣的代價，持有合資公司5%的股權。

　　出售匯源

　　2008年，中國水果總產值將達到1億8000萬噸，按照歐洲、美國水果的加工量大約占到40%到60%計算，意味著每年將有9000萬噸水果進入加工環節，“但目前中國連10%都沒有，根本沒有這樣的加工能力。誰能好好消化中國的水果，誰能為這1億多噸水果，為農民找出路？我覺得這又是一個商業的藍海，而且將大有作為，這對企業、對果農、對農村的貢獻將遠遠大于匯源這個品牌。”朱新禮說。

　　然而，就在人們期待匯源有更大發展的時候，朱新禮卻選擇了激流勇退。

　　對于這柱交易額接近25億美元的收購，香港市場的反應迅速而直接，當天匯源果汁股價上漲1.64倍，蜂擁而入的投資者將匯源果汁當天的成交量推到了24.8億港元高峰，成為當日港股成交榜首。

　　最先使朱新禮動心的是可口可樂的出價——25億美元，接近50倍市盈率的價格，對任何企業家來講都不可能不動心。

　　9月2日下午，在公告即將發出的前一天，朱新禮召開電話會議，向匯源集團全國300余位管理人員宣布可口可樂收購上市公司消息，“我們的股份經過幾位股東的商量賣給可口可樂了，但是要等到政府有關部門的批準。詳細情況等大家回來開經營分析會的時候告訴大家。再具體的內容你們看公告。”

　　在電話會議上，朱強調了六點：第一員工會得到更好的保障；第二中層會得到更大的實惠，提前獲得股權、期權；第三匯源上游業務進入可口可樂全球采購系統；第四收購匯源讓美國公司了解了中國公司，了解中國的民營企業；第五匯源的品牌將繼續保持使用；第六管理團隊不變。

　　9月6日晚，在匯源營銷經驗分析會結束后，朱新禮設宴款待來自全國的300余位中高層管理人員，在飯桌上朱頻頻舉杯，大聲叫著下屬的名字喝酒——“匯源沒有離別的氣氛。”有員工這么說。

　　榜樣的力量

　　朱新禮在接受采訪時表示，“在我創業前后，有兩個榜樣，一個是成功的榜樣，一個就是失敗的榜樣。我更注重從一些失敗的案例上發現教訓。”

　　改革開放30年，前15年成功的創業企業家榜樣不多，很多的人是靠政策發家、靠膽子大出來，其中一些人輝煌過后紛紛倒下了。大浪淘沙，挺過來的人都已經脫胎換骨，朱新禮最為推崇的是聯想集團創始人柳傳志，“他的特征是善學和擅變。他比我年齡大，但比我更擅變。他自己說過，在公司里每年一個小折騰，兩年一個大折騰，5年又一個小折騰，甚至折騰回去。折騰，實際上是一種創新的精神。”

　　和中國很多企業家一樣，朱新禮最欣賞王永慶、李嘉誠和松下幸之助這些企業家，“很喜歡看他們的創業故事，正是他們喚起了我的創業激情。”

　　尤其對于李嘉誠的待人處事的風范，朱新禮最為欽佩。

　　朱新禮回憶，曾經與李嘉誠見面的前一天晚上，每一位企業家都收到了李嘉誠的請柬，請他們第二天到長江中心大廈午餐；午餐之前，企業家們分成四桌，按事先抓號的順序落座；用餐時，李嘉誠每桌坐半個小時與企業家們進行交流。

　　“在交談的過程中，李嘉誠不時拍拍我的肩膀。”朱新禮說，“就像是兩個老朋友。多年穩居首富寶座的李嘉誠，身家百億卻仍保持著創業初期的品性。他榜樣的力量已經超越了他的事業，成為對謙遜、細致等人性的堅持。”