10年前，20歲出頭的北京男孩張松江從大學畢業，他的同學有的進了外企，有的進了機關，可是他卻令人不解地干起了刷馬桶這樣的工作；10年后，而立之年的他憑著經營智慧獨創“管家服務”，在家政行業闖出一片廣闊的天地，在全國擁有近百家連鎖店，成為刷馬桶起家的千萬富豪。

　　創業伊始先栽跟頭

　　談起創業之初的經歷，張松江感慨當時可稱狼狽萬狀，從家政服務起步的創業之路竟然開始于一次受騙上當的經歷。當時剛從聯大畢業的張松江發覺自己的一紙大專文憑根本找不到對口的工作，他與其他3個朋友商量，決定一起創業。他們在報紙上看到了一個美國品牌保潔公司招加盟商的廣告，在對方“專業”的講解后，他們相信了“保潔市場利潤空間無與倫比”。于是，4個人立即湊了3.9萬元加盟金，交給了那家公司，隨后接受了為期兩天的保潔清洗培訓。

　　幾個小伙子創業熱情高漲，租了一間10多平方米的破舊辦公室，招聘了7名員工準備大干一場。可是等他們跑去談生意時，卻到處吃閉門羹，整整兩個月他們沒有做成一筆生意。碰壁次數多了，張松江漸漸明白了保潔行業到底是怎么一回事。在原來做培訓的時候，那家“美國品牌”公司告訴他們，做保潔清洗，市場的價格絕不低于每平方米10元錢。但在現實中，市場行情是每平方米1元錢。不僅如此，如果沒有人脈關系，就算憑1元錢的價錢你也休想拿下一個僅有微薄利潤的保潔工程。感覺受騙上當的幾名學生想找加盟的公司討個說法，誰知道那根本就是一個皮包公司，早已經人去樓空。

　　艱難的處境讓張松江的幾位合伙人打了退堂鼓，但是張松江堅持看好保潔行業的前景，他不停地思考，怎樣才能獨辟蹊徑把生意做活，他想到了北京有很多高檔小區，需要更高標準的室內保潔服務，這方面的市場似乎還無人占領，但這時是他們已經沒錢了，同伴決定退出。當時，張松江郁悶到極點，最后，還是父親拿出10萬元錢支持他繼續把事業做下去。

　　敢喝自己刷過的馬桶水

　　當時北京的戶內保潔也有人做，但是服務沒有特點，更無標準。張松江認為，像SOHO現代城這樣的高檔社區，肯定需要一種更高檔次的服務。麥當勞、肯德基走遍全球，憑的不就是一個嚴格的操作規程與標準嘛！對于保潔來說，這個標準應該是對臥室、衛生間、廚房等不同性質房屋進行分類，然后確定不同的服務標準。他用了十多天的時間完善自己的方案，寫好計劃書，然后鼓起勇氣去找SOHO現代城物業公司的經理，物業經理最終被眼前的年輕人打動了，把小區的保潔工作包給了他，張松江在SOHO現代城的地下室租了一間屋子開始了二次創業。

　　回憶那段日子，張松江稱“非常艱苦”，沒有椅子辦公就坐在地上，每天吃2.8元一份的盒飯，更糟糕的是他那一套精心計劃的關于保潔的標準化服務竟然得不到員工的認可，因為他太年輕了，他手下的員工很多人孩子都比他大，根本不拿他的理論當回事，還是按照原來的習慣做。最后，張松江決定以身作則，他按照自己制定的刷馬桶的標準一絲不茍完成后，對大家說，他敢喝自己刷過的馬桶里的水，大家一看果然非常干凈，對這位年輕的老板才心服口服。

　　張松江非常自豪他第一個創立家政服務業標準化的品牌運作模式。這一模式首先表現在服務的標準化上，他要求員工整理臥室必須在半個小時內完成；清潔衛生間必須在45分鐘之內完成，其中馬桶12分鐘、手盆10分鐘、浴盆10分鐘等，這些都是以每平方厘米為標準來檢查的。張松江要求員工進入客戶家中，自帶全套清潔劑、便攜式吸塵器、消毒后塑封的防止掉毛木漿毛巾，這些設備的費用，全部包含在每小時15元的收費里。這些標準最終使他和傳統的家政服務方式區別開來。

　　為小區客戶做好“管家”

　　建立起標準化的家政服務模式之后，張松江的家政公司很快在SOHO現代城樹立了口碑，第一個月就賺到了3萬元錢，創業有了一個良好的開局，但是張松江并不滿足，他腦海中構想的新型家政服務應該還有更廣闊的內容。一位在酒店做高級主管的客戶提醒他，在國外社區，有一種“管家服務”非常流行，可以為小區內顧客提供各種需求，這讓張松江茅塞頓開。

　　張松江進行詳細地了解和調查后發現，傳統家政公司所提供的單一保姆服務存在著不可克服的巨大缺陷，住家保姆工作效率低下，請來的保姆通常要花半年左右的時間才會使用各種家用電器等，不方便的同時，危險性與損壞物品的幾率也很高，還會與主人不可避免地產生矛盾。而且，一般的家政公司僅僅相當于一個中介，掙的是中介費，怎么可能把服務做到符合客戶需求呢？

　　張松江發現，經常會有小區住戶打來電話，除了要求保潔服務，還有請人做飯、看護、購物等要求，張松江當即抽調擅長這些工作的員工上門進行服務，并對他們進行專門培訓，強化他們的技能，那些傳統住家保姆忙碌一天的工作，他的員工在2至3個小時內即可完成。

　　根據客戶的要求，張松江的家政公司還不斷添加新項目，例如干洗衣物、皮革保養、換桶裝水和插花，甚至預定機票等等，遠遠超出了傳統家政服務的范疇，不但令客戶滿意，還成為新的利潤增長點，“舉一個簡單的例子，我們現在給客戶提供了干洗服務，員工從客戶家里拿幾件需要干洗的衣服，我們交給簽約的干洗廠干洗，按照合約，我們分得收益的55%，刨去每件衣服分給員工的1塊錢，10塊錢干洗費可以賺到將近5塊錢，這幾乎是沒有成本的。”張松江介紹到，在客戶拿著衣物走出家門，選擇干洗店之前，生意實際上已經被他們提前拿走了。

　　這種以前無人嘗試的新型家政服務取得了驚人的成效，在SOHO現代城這個1000多戶的社區，不到一年的時間，570人先后辦理了服務卡，成為忠實客戶，服務收入超過170萬元。張松江正式把自己的家政公司注冊了“小管家”的品牌商標。

　　“小管家”胸懷大理想

　　在SOHO現代城創立成功樣本之后，張松江不再滿足僅僅服務于這一個小區，他以加盟連鎖的方式把這種成功模式不斷復制，很快“小管家”就在北京遍地開花，開了近百家門店，甚至開到了山東、江蘇等地。

　　“根據國家統計局公布的數據，中國年收入10萬以上的家庭已達到8000萬個以上，如果這些家庭中20%需要家政服務，而其中又有20%的客戶選擇小管家，那么小管家的客戶將達到320萬個家庭，如果每個家庭平均年消費500元計算，將會有16億人民幣的年收入。”張松江這樣分析著中國家政市場的前景，他希望能夠吃到這塊大蛋糕。

　　如今，在家政行業打拼10年的張松江已經不滿足于不斷擴張門店，占領新的小區，他心中有更大的理想，“家政的服務場所并不在店面，而是在客戶的家里，在做好物流配送的情況下，門店其實并不是必須的。”他提出了“家政工廠”的概念，這意味著小管家可以將直營店從市區搬到郊區，在五環以外設立基地，將所有的人、物的配送集中在基地里，小管家的服務單位也從直營店變為流動車。這樣可以讓資源的配置更加合理，成本也相對更好控制，按照張松江的話說，就是更適合做“整個城市的生意”，而不是局限在某個小區。

　　張松江說，他的目標是成為第一家上市的家政公司，要做就做行業中最好的那一個。