她被曾蔭權稱為"棉花公主"；被多份雜志譽為全球最具影響力女強人之一；李嘉誠給予高度評價：在香港最有毅力的人只有兩個，就是我和楊敏德。

　　楊敏德：溢達集團董事長；溢達在世界10個國家擁有5萬名員工，年銷售額達5億美元。楊敏德被香港特別行政區行政長官曾蔭權稱為“棉花公主”，曾被多份國際雜志譽為全球最具影響力女強人之一。

　　精彩語錄：

　　凡事要么不去做，要做就做最好。

　　媒體評價：生肖屬龍的楊敏德自喻為“龍女”，她把中國比作正在騰飛的東方巨龍，而她自己則無愧于巨龍的傳人。——《廠長經理日報》

　　別人眼中的她：在香港最有毅力的人只有兩個，就是我和楊敏德。——李嘉誠

　　楊敏德追求極致

　　這位麻省理工和哈佛的高材生，以精益求精，從不妥協的嚴格作風，使溢達公司在中國紡織行業具有無與倫比的創造力、影響力，她再一次達到了凡事要么不做，要么做到最好的目標。

　　1952年的香港還是一派百廢待興的景象。

　　楊敏德的出生給處于艱難生活中的楊家人帶來了極大的歡樂與慰籍，雖然曾經有一段時間她的床鋪就是上方掛著電風扇的餐桌，但也正是由于生活的艱辛，父母的寵愛和一家人在一起的快樂時光令楊敏德終生難忘。時至今日，楊敏德電腦的屏幕保護仍是一張剛剛蹣跚學步的她靠在父親的小腿旁邊的老照片。

　　在楊敏德還是一個香港小姑娘的時候，她的父親就對她說，別干服裝這一行，太不容易了。好好讀書，選個別的職業吧。因此，她去了麻省理工學院和哈佛商學院，然后在紐約市的第一波士頓公司(FirstBoston)工作。但是最后她還是干起了服裝這一行，并且干的非常出色，溢達這個龐大的襯衫帝國在這位女董事長兼首席執行官的掌舵下發揚光大。

　　從中國的家族觀念，到香港女權時代的來臨，中國的崛起，東西方的交融以及全球化帶來的挑戰，楊敏德的職業生涯與這些都有著千絲萬縷的聯系。楊敏德坦言，即使面臨很多困難，與父輩相比，她是幸運的，在一個和平的環境，在人生的舞臺發揮所長。

　　她要締造自己的傳奇。1995年楊敏德擔任董事長時，溢達公司已經在楊元龍的帶領下向更高端的產品轉型。但是管理仍然采用登記非常森嚴的方式，而且公司的重點一直放在尋找廉價勞動力和可用的配額上。楊敏德認為這種經營模式注定要衰落。為了在各方面貫徹自己的意圖，她為公司制定了三個優先發展的任務：完成公司的垂直整合，引進最新的管理理念和技術，通過溢達集團來推行她關于企業應該回報社會的信念。楊敏德帶給公司的是完全不同于傳統模式的分析性思維方式。

　　這位管理著10個國家的4，7000名員工，每年向HugoBoss，EddieBauer和TommyHilfiger等公司供應6000萬件襯衫的紡織女王，對未來仍舊充滿信心。她的下一個野心勃勃、勇敢大膽的目標是：將這個傳統行業變成為適應現代社會的行業。

　　艱難的新疆創業

　　跑到新疆去發展工業，對于一個香港女人來說真是膽大包天的想法。這需要多少智慧與膽識。

　　然而，楊敏德真的將這種想法付諸行動。溢達在新疆的烏魯木齊和吐魯番開設了工廠，在這個地區的總投資額已經達到1億美元。溢達在新疆最有趣的一個項目，就是在12000萬英畝的土地上種植符合公司要求的棉花。這恰好符合新疆“一黑一白”(煤炭與棉花)的發展戰略，多次受到新疆高層領導的充分認可。

　　溢達公司在新疆設有一個種子研究中心，并和農民密切配合，改善他們的種植方法。豐收季節時溢達向農民提供罩衫和帽子，以避免棉花被其他的纖維污染。棉花被污染是個大問題，溢達在烏魯木齊的工廠里就有一個像體操房那么大的房間，幾十個人在里面鴉雀無聲地檢查著棉花堆，抽出頭發、細枝甚至是塑料碎片。溢達同樣遭遇著國內棉紡業老大難“三絲”問題的困擾。

　　其實溢達并不是要讓一切事情盡在掌握之中。對此，楊敏德也有許多的苦衷。溢達以往主要生產男裝，極為重視品質。“我們是因為買不到這個這么好的紗線才跑到新疆去，做了紗線以后才知道棉花是最要緊的。在重量而不重質收購系統之下，農民放棄了種好的棉花，不然怎么會自己跑過去做‘農民’？”楊敏德頗為感慨地說。

　　溢達現在是“一條龍”。那么這種垂直整合在確保了溢達的高品質的同時是否會影響企業擴展的步伐？楊敏德也考慮過，但是現在溢達科研部門、產品開拓部門非常依重自己的生產鏈，因為現在面料與制衣還有后整理有很多的配合。溢達很多服裝的手感是不同的，這就是因為溢達在紡紗的時候下了功夫，衣服的手感就完全變了。楊敏德認為“一條龍”好處中就是有新產品的開拓。但是也有弊端，很難管理，因為生產鏈太長了。這不是每一個企業都應該去效仿的。

　　再下一步楊敏德也希望能夠培訓一些專門為溢達加工的小企業。有的時候，訂單的量沒有那么大，還有溢達現在增加了很多女裝，更加要有靈活性，因此溢達也有一種新的構思，譬如有的企業可以為溢達修版，但是絕對不能影響溢達對品質的要求。

　　哈佛教科書與父輩生意經

　　溢達是一個著名的家族企業，楊元龍先生是它的創建者，也是一位優秀的企業家。從小楊敏德就很幸運，外祖父也是做絲綢的，父親楊元龍常常帶著她，所以她從小就聽了很多關于管理，特別是做工業做企業人的想法。楊敏德覺得他們說的大道理是完全一樣的，譬如以人為本的理念，“做紡織服裝工業的，其實最大的資產就是人。”楊敏德的外祖父和父親都這樣說。他們還有一個概念就是一個企業要是做好的話，必須要每個人包括特別是自己的客人都要有錢賺，要是光是做老板的或者是自己的企業有錢賺，這樣的企業是不可持續的。企業家一定要眼光長遠，不能夠看短線，太自私。

　　同樣一個理念，但是在不同的時代就有不同的用法。為此，楊敏德與父親常常是有爭論的。譬如父親的時代在香港開了一家很小的染工廠，什么都是自己做，親力親為。楊敏德說，“現在形勢是完全變了，我絕對不是全公司受教育最高的，溢達可以依賴員工去思想，所以我現在的做法是鼓勵他們去想，去創造。”

　　還有一個極端的例子，楊敏德請了幾個外邊的董事來組成溢達的董事會，楊敏德認為，她是這家公司的最高領導，自己公司的人未必有人敢說她的不對，因此她在外邊找了三個獨立懂事，溢達公司一些大的項目要讓他們批。在楊元龍看來女兒是自找麻煩，做事不夠效率，不敢承擔責任。

　　雖然有分歧，但楊敏德也承認她受父親的影響很多很多。隨著年齡的增長，楊敏德發現哈佛教科書與父輩生意經中的大道理，譬如說不要貪小、心胸要寬闊、互相尊重等。年輕的時候她常常與父親爭論，就是因為年紀輕喜歡爭，現在的楊敏德越來越覺得生意經就是生意經，雖然有的時候需要改變一點，但上一輩的那些企業家他們那一套本領千萬不要拋棄，絕對要尊重他們。