信息化的痛苦經驗

　　在楊元龍管理公司的鼎盛時期，溢達首先以價格競爭，然后以質量取勝。現在公司賴以勝出的是對市場的快速反應以及客戶服務。楊敏德認為技術是實現這一切的途徑。

　　當初國家的配額不夠，所以溢達只能往海外發展。而那時侯電腦信息科技還沒有發展到現在這樣，棉隊不同的市場，溢達就已經有一個信念，就是盡量利用電腦，利用信息來幫助溢達完成跨國的生產鏈，從新疆紡紗，再運到廣東織布，之后再到全世界如毛里求斯去的制衣工廠生產衣服，所以溢達很早已經在信息化上面花很多工夫。

　　目前溢達和清華大學的學生合作，用遺傳工程學中產生的數學來設計可實現這個目的的模型。在客戶服務方面，溢達是首批使用電子數據交換系統的公司之一。公司充分使用信息技術的目的在于提高各個環節的效率。信息技術使溢達大大縮短了設計師的圖紙變成一件衣服所需的時間--由原來的5個月減少到45天。楊敏德說對于數學家來說紡織業是個很棒的行業，她這么說不是在嘲諷。

　　當然楊敏德也為實現信息化付出了代價。以前楊敏德只認為這是一個技術上的挑戰，后來發現不是，是一個管理的問題，是一個企業基本文化的挑戰。因為如果企業有了一個信息系統，就要有透明度，有什么防礙一個企業的透明度的呢？以不正當的方法在企業中獲得利益的人，對于這些人來說透明度是最壞的事情。楊敏德得出的痛苦經驗是：在花費巨大投入信息化之前一定要先把企業的文化搞好。

　　她還認為，搞好以道德為核心的企業文化的同時，還要有一套好的管理方法。僅僅倡導大家要做好人是沒有用的，一定要有一個完善的機制，以制度和法規防犯某些年輕人在利益引誘下的犯錯。這個挑戰是任何一個要走信息化企業都要面對的。

　　楊敏德心目中就是希望真正發揮到自動化。目前效益還沒有全面發揮出來，但她相信溢達絕對是有能力的，再下一步推的是流通供應鏈上的大家都公認RFID。溢達在復旦大學有一個項目就是關于這方面的。毫無疑問溢達再次領先一步。

　　楊敏德深信，工業可以帶動科研。所以溢達與很多大學開始搞一些研究中心，楊敏德還說，“美國工業發展好是因為他們可以利用他們自己的資源，他們的大學跟企業配合相當好。我們也必須學習，把我們大學的優勢發揮出來。大學的研究不要光是搞理論，可以與企業配合起來。要使這些人才發揮更大的力量，把知識產權與傳統工業全部融化在一起。”

　　不在乎短線回報的家族的力量

　　一直以來，溢達集團完全屬于楊氏家族所有。楊元龍有兩個女兒，他問她們想做什么，楊敏德姐妹也問父親想讓她們做什么。楊元龍曾在美國接受了紡織化工教育，由于種種原因，沒有能夠發揮真的做工業的潛能。如今楊元龍最大的愿望就是希望楊敏德用新的管理的思想，把溢達做成為一個真正模范的紡織企業，能夠在世界上把中國的紡織服裝工業的能力發揮出來。

　　作為家族企業的領導者，楊敏德早已超脫了一般的家族企業狹隘的視野，很多時候她看事情是很戰略和長遠的。譬如說溢達放了一個億美元在新疆，在短期里面想有回報是不容易的，如果是一個上市公司這件事就會被股東吵死，因為這種投資回報周期非常長，可能要10年至20年時間。但是溢達是一個私人的機構，自己看準了，就可以按照自己的理想做好。

　　不過資金也是一個問題，有的時候企業必須要上市，因為需要資金。但是楊敏德認為在資金允許條件之下，做一個私人的公司是非常幸運的，因為她不需要每3個月看短線回報，一個上市公司很少有機會給掌舵人真的發揮做長線的理想。對此楊敏德自我覺得是幸運的，因為很多時候溢達給她發揮長遠理想的空間。溢達花了很多資金在人才上面，許多年輕人不是1天2天會給公司回報的，但這是企業的投資，這種投資不是機器，投資人的價值是人家看不見的，但是這對企業最有效。還有溢達現在做很多科研，其實有些可能是浪費了，因為溢達與大學的合作也是在摸索，但是必須要經過這個過程。美國有一些企業專門有一些人想新的概念，想20年之后世界是怎樣的，楊敏德也希望能夠有這樣一個小組的人由他們去思考世界往后的轉變，還要考慮布料和新的原料的創新。這就是管理一個私人的企業能夠有的一個獨特的優勢。

　　做卓越的OEM

　　溢達宣稱就是要專心做一個卓越的制造商。

　　溢達開始的時候全部都是接單，現在已經自己開拓很多新的產品并且越來越能提供整體的服務?？蛻糁性絹碓蕉嗟脑O計師也希望溢達提供面料的變化。同時溢達也幫助客人做市場調查，與客戶分享，但不參與零售。楊敏德的解釋是，“因為我們要是做了零售，會與客人有沖突。所以我們只幫助客人做好他們的品牌，我認為重要的不是做不做OEM，即使做OEM也應該是主動的了解市場，主動的為客戶提供服務。”

　　其實溢達為客戶做的很多設計都是原創的。雖然溢達也可以搞一個品牌，好象“π”一樣。但是楊敏德始終認為，象溢達這樣一個大的公司，一年要生產400-500萬打襯衫，真的要改變去做零售，還不如看能否選幾個好的客人，在他們的零售系統當中翻一番，那么這么多的客人加起來就真的能夠實現溢達的目標——5年中翻一番了。否則以溢達這樣龐大的基數，要去搞零售就不得了了。楊敏德覺得中國的企業最要緊的是有眼光，有做品牌的思想，卻不一定是要都去做成衣品牌，也可以做一個卓越的制造品牌。

　　大得靠道，小得靠術

　　在溢達的eCulture中ethics在第一位。楊敏德希望溢達不僅制造襯衫，而且要制造一些更為永恒的東西，在這一點上，她是真誠的。

　　讓楊敏德想不通的是，為什么一定要外國人來強迫中國企業搞環保呢？污染的水和空氣不是中國人自己喝進去嗎？污染的空氣使現在很多小孩都有皮膚病，每一個人都該想一想自己不該只是賺錢，自己還有小孩和老人，所有人都希望有一個健康的環境。很多人說環保是為了下一代，但在楊敏德看來，“現在水資源最缺乏，要是還不好好保護水資源，那么在很短的時間內，也根本不用想下一代，我們這一代已經有很大的問題出來。”楊敏德記得外祖父很早就說過，一個社會與企業是分不開的。

　　環境咨詢師朱利亞。舒爾曼曾接受香港一家獨立的智庫思匯研究所的委托，對溢達的運營進行過調查。她最后得出的結論是：“溢達肯定不是在裝門面。”她同時在報告中提到，溢達主動投資360萬美元在高明建設了一個污水處理廠。香港許多公司都做慈善工作，但它們還沒有達到那種用商業來營造社會積極力量的高度。這是一種更高層次的商業遠景，楊敏德就是其中的代表人物。

　　目前對溢達最大的挑戰是繼續推行以道德為中心的企業文化，同時楊敏德希望不光是溢達內部在發展，還要與溢達的供應商、大學和社會整體的融合起來，發揮更大的力量。楊敏德的追求，就是要把自己傾情的事業做到極致。