我發現有很多的公司事實上并不對自己的戰略有一個清晰的認識。每一個人都很忙，每個人都努力工作，每個人都做很多的事情。但是我發現：令人吃驚的是大部分的公司沒有自己的戰略。

　　競爭并不是要成為最佳

　　我發現在競爭領域的主導觀點就是要成為市場上最佳的公司，成為你行業最佳的公司。大部分的管理者都是這樣去思考的。也就是說有他們認為存在一種最好的競爭方式。如果是銀行業的話，有銀行業的最好的競爭方式；如果是汽車制造公司的話，就有一種最好的汽車制造競爭方式；如果是電信行業的話，就有一種最佳的電信行業的競爭方式。也就是說只有一種獲勝的方式。有很多的管理者都把競爭看作尋求取得成功最佳方式的過程，每個人都在尋找這樣一種惟一的答案。

　　我發現在中國存在一個趨勢，就是把商業競爭作為一種軍事戰爭來考慮。在軍事戰爭中的勝利意味著另外一方的失敗，如果要獲勝的話就必須摧毀你的對手。加上認為只有一種取得競爭勝利的方式，因此這種方式必須由自己公司獲得。

　　其實競爭并不是要成為最佳，而在于你要具有獨特性，通過這種獨到之處向客戶提供價值。競爭有多種方法。無論在哪個行業都會有多種客戶的需求，因此我們就有多種方法增加價值。作為一個企業，你不是要找出唯一的靈丹妙藥，而是要尋找一種適合你的方法，使你做到在業界與眾不同。

　　定義戰略的種種誤區

　　很少有企業的管理者會說我們不需要戰略，但是對于如何來定義戰略，大家卻莫衷一是。

　　很多人把戰略看作是抱負，就是說我將來要達到什么目標，比如說我們的目標是要作為業界的第一或者第二，這是我們的戰略。這是戰略嗎？這是目標，這不是戰略。戰略是怎么樣成為第一和第二。順便告訴大家，目前還沒有任何證據表明做第一或者第二就是好的，沒有證據表明做到第一或者第二就能有卓越的利潤。

　　另外還有一些公司宣稱：我們的戰略就是合并，我們的戰略就是成立合資企業，或者說我們的戰略是外包。這是戰略嗎？這不是戰略，這是你要采取的行動，你的做法。也許這是好的做法，也許這是有利的做法，但這不是戰略。戰略是你希望在市場上有什么樣一個定位。你可以有很多的合并，這不一定給你帶來競爭優勢。

　　還有很多公司把戰略看作是任何重要的東西。如果技術重要，他們把技術作為戰略。如果營銷重要，他們就把營銷作為戰略。但是這樣是沒有意義的。戰略必須是一個總體定位，表明了這個公司要在市場上所占據的這個位置，包含著公司所做的方方面面。你不能只有單獨的營銷戰略或者技術戰略，你需要的是一個總體戰略，營銷必須要符合這個總體戰略。很多公司通過讓各個部門拿出自己的戰略，然后將這些戰略整合成公司的戰略，這是行不通的。

　　我們還有一些管理人員，他們把戰略看作是遠景，就是描述公司的未來。這是戰略嗎？我不認為這是戰略。這并沒有說明你怎么樣做到與眾不同，并沒有說明你怎么樣獲得優勢，這僅僅是一種愿望的表達。但是太多的公司停留在這種愿望的表達上，而沒有下一步的描述，這不是戰略。

　　還有一些企業認為不能光搞一個戰略，因為世界變化太快了，所以與其說你先做一個戰略的決定，還不如先做一些嘗試，然后看看哪一種嘗試更加成功。當你發現有成功做法的時候，再決定你的戰略。這樣做也是沒有意義的。你不可能通過普遍的嘗試來制定戰略，因為戰略其實涉及很多方面，而且所有的方面必須是融合的。僅僅做一些小范圍的嘗試是不可能搞出戰略的。

　　制定戰略必須明確目標

　　為了制定戰略，你必須要確定公司的目標。很多公司確定了目標，這些目標盡管有一定的意義，但是并不是非常清晰。比如說目標是我們要增長。其實增長是很容易的。你購買一家公司就能夠實現增長。但是制定戰略的真正動因并不是單純的增長，而是盈利。而這個盈利的衡量標準就是投資回報，不是銷售的回報，而是投資的回報。如果你能夠有一個卓越的投資回報的話，這說明你真正地在創造經濟價值。這種經濟價值的獲得是說你能夠以超過成本的價格銷售產品，有能力生產更多的產品。

　　要衡量經濟價值，就要看投資回報，而這個衡量的過程就要經過三到五年的時間。戰略并不是要考慮每一年的盈利。每年的盈利可能會受到進口的影響，受到商業周期的影響，或者是匯率浮動的影響。但是談到戰略，考慮的是三到五年之間的盈利。如果一個企業很大而并不能盈利，這沒有什么值得驕傲的，因為你并沒有給社會帶來好處，同時也沒有給企業帶來好處。如果你沒有持續性的盈利，你的企業最終一定會消亡或者被其他公司收購，你就會從這個行業中退出。

　　我發現在中國太多的企業沒有盈利。你可以生存，因為人們還是給了那些不該給你的錢。在這種條件下，如果你是以增長衡量是否成功的話你很容易獲得成功，因為在一個增長的經濟當中要這樣做的話非常容易。所以我們認為戰略從基本上來說應該是盈利作為第一類的目標，然后才是增長。

　　還有另外一個問題，很多公司覺得自己最基本的目標不是盈利。他們從股東的角度出發，將自己的公司目標定義為股東的價值服務。為什么這樣做？這些公司的解釋是衡量公司是否成功要依據公司在股市的表現。這是毫無道理的。如果你太關心自己公司股票的市值的話，你就會破壞甚至毀掉你的公司。因為我們知道在股市上價格有的時候太高，以至于不能反映你公司真正的經濟回報率，而有的時候會太低。有很多原因造成股票價格的上漲和下跌，這并不能反映你們公司真正的經濟價值，可能只有在某個股市的時間點真正反映你公司的價值。如果你太關注于你公司股票價值的話，就會毀了你的公司，因為你會采取一些在經濟上無法解釋的行動。

　　我們都知道股東也是不斷地變的。在美國，人們持有股票的平均間是低于一年的。有很多人購買了某個公司的股票，然后在一年之內就要把這個股票賣出去。難道你們都關心這種股東的需求嗎？有的人只持有你公司股票一年，你難道讓這種人引領公司嗎？你當然不能這樣做，如果這樣做的話，就會毀了你的公司。這種股東不會關心公司真正的情況，只是關心你們公司八個月之內的市值的表現。所以你們不能去嘗試取悅股東。你們必須想明白，如何創建一種更高的投資回報率，并且隨著時間的推移不斷提高投資回報率。我可以保證，如果這樣做的話你就會成為成功的企業，而且最終你們公司的股票價格會上漲的。

　　分析戰略的工具

　　下面我們假設我們都制定了正確的目標，著眼于更高的長期投資回報率。那到底什么能夠為我們帶來更高的長期投資回報率、什么能夠給我們帶來盈利性呢？回答是：兩類因素。第一類因素是你所處的行業，第二個因素是你在這個行業中所占的位置。

　　到底什么是一個行業？行業是一個非常明確的競爭領域。比如說，銀行業本身不是一個行業，實際上銀行領域包括各種各樣的行業，比如說向小的企業貸款也是一個行業。在中國我發現一個非常大的問題，就是很多情況下一個公司會處于不同的行業中，但是它并不認為自己公司有一個明確的核心行業，而且無法針對這種核心行業制定出一個明確的核心的戰略。換句話說就是一個公司并不了解到底是否能夠在業務中取勝，它到底在哪個行業中和別人競爭。有很多的公司的業務包羅萬象，它的戰略是引領各種各樣的產品和業務。這樣一個總的戰略引導多元化的業務和產品是不可能有效的。

　　影響行業盈利性的因素和影響公司的盈利性的因素是不一樣的，我們必須把這兩套不同的影響因素分開來，必須考慮到所處行業平均盈利水平是多少，然后把自己公司的盈利性和這樣一個行業平均做一個比較，然后才知道到底你在這個行業中是否擁有競爭優勢。如果高于行業水平就是有競爭優勢，反過來就是你具有競爭劣勢。

　　怎么樣獲得競爭優勢？我們可以有兩種方式：一個就是要有較低的成本。如果我們要能夠以更低的成本提供類似的產品的話，顯然我們可以獲得更高的盈利。另一個獲得更高盈利的手段就是有更高的價格，我們能夠在我們的產品上相對于競爭對手來說賣出更好的價格，而且同時對成本做一個很好的控制，我們顯然會在業界出類拔萃，這是無可爭論的事實。

　　我怎么樣能夠獲得更低的成本或者獲得更高的價格？為了考慮這兩方面的因素，我們需要深入研究公司潛在的價值能力。我們的工具就是價值鏈的分析。對于任何公司來說可能有一系列的活動提供價值。比如說有后勤方面的工作、運作、還有營銷、采購等等，實際上公司就是一系列活動的組合，一個公司的競爭力會反映在公司開展的各種活動當中。而價值鏈對于某一個行業來說都是非常具體的。