(生意場訊)作者：黃秋麗

　　從遭遇的“五百億魔咒”到躋身千億俱樂部，銷售額翻一番，王石用了兩年；讓這個天文數字再翻一番，王石只給了自己三年時間。在這個房地產行業并不景氣的大背景下，王石的勇氣從何而來？

　　千億元，有這樣銷售額的企業2009年內地有63個。然而除了海爾、聯想、沙鋼、華為等寥寥數家，其余都是清一色的國企。

　　2010年，千億俱樂部中增加了萬科和國美。

　　“萬科走到今天，有很大的偶然性。我們是很僥幸地選擇了這個行業。”當筆者問及萬科的經驗，王石告訴我，“很難讓其他行業進行借鑒。”

　　2010年，這個號稱“史上最嚴厲的樓市調控之年”，萬科卻逆勢突破千億。前兩年勢頭兇猛、緊追萬科的公司，彼時與萬科的差距只有百億；2010年，這個差距已經拉大到500億左右。

　　讓我們觀察的視野拉得更遠一些：就在兩年前，萬科還遭遇“五百億魔咒”--負增長、拐點論、降價門、捐款門、質量門，接踵而來的輿論危機，作為行業標桿的價值似乎已經褪色。

　　在這過去的兩年中，萬科究竟發生了什么？

　　滑鐵盧歸來

　　2008年，萬科遭遇20多年創業史中最強的危機。相當一部分業內人士對萬科模式已不看好，一批有特色和競爭力的公司脫穎而出，比如商業地產里的萬達、住宅地產里的龍湖等。除了規模龐大，萬科做主流住宅的開發模式，已經沒有更多新穎之處。個別小項目公司可能在產品上甚至會超過萬科。萬科和王石已經在思考“回到原點”的問題。

　　“原點”是什么？

　　一個企業的原點是客戶、市場、股東。“只有回到原點思考，才能帶來一個企業基本的邏輯，”郁亮說，如果脫離原點，“即使公司增長了，但是跟客戶、股東的利益是沖突的，這有什么意義呢？”從2009年開始，規模和速度已經不再是萬科的主要訴求。

　　2009年，萬科依然處境尷尬。

　　頭一年萬科降價銷售，迅速銷掉存貨。那些不降價、資金鏈快要斷裂的企業，反而在2009年撿到了房價上漲的好處。幾個即將被萬科收購的公司，轉眼也鯉魚打挺了。萬科既沒有拿到便宜的地，也沒有占到房價上漲的好處。

　　就在很多企業歡呼雀躍時，萬科產品結構的調整和創新已經走到了前面--90%的房子是140平米以下的，70%的房子是90平米以下的。在重慶，萬科甚至推出了十幾平米的袖珍戶型，針對的是大學剛畢業的人群。主要滿足剛性需求，成為萬科的基本思路。

　　2010年，雖然千億出乎王石的預料之外，但這年密集的房地產調控完全在萬科的判斷之內。年初，王石有一個非常自信的判斷：“2010年是萬科持續增長的元年”.

　　“為什么是元年呢，因為我們才伸展開手腳。”王石說。

　　從2008年那次調控以來，不拿地王、不囤地、不捂盤已經成為萬科基本的經營原則，而快速周轉成了萬科的基本策略。2008年以來，萬科對各分公司的要求是，樓盤開盤當月必須賣掉60%.這種高周轉率使得萬科庫存量很少，一旦市場形勢變化，可以更加靈活地定價。

　　“去年的經營中，我們把最嚴厲的政策也考慮到了，比如限制房價。”郁亮說，“這都沒有問題，你只要跟著市場走，合理定價就行了。”

　　萬科轉身

　　如果把萬科看成一架高速行駛的列車，2008年之后萬科要做的和所做的，就是讓這架列車換一個方向行駛。原來的方向是規模和速度，現在則是質量和效益。

　　對于任何一種龐然大物來說，轉身都是十分費力的事情。萬科是一家龐大的公司，但是它并不笨重。王石同時還做了另外一件事：內部管理平臺的重新搭建。

　　2009年，萬科的所有區域公司總部從80多人縮減到24人左右。2010年，萬科總部從280人精簡到180人，幅度達到46%.即便是一個小公司，這樣的調整幅度，也會傷筋動骨。但是萬科卻是風平浪靜，從容過渡。

　　“我們不是裁員，而是把他們派到一線去。”2008年的挫折給萬科最大的教訓，就是“前線打仗，永遠比后方更重要”.在精簡之前，萬科一線公司頭上有區域公司和總部兩個“婆婆”，區域公司沒有決策權，但是也是管理部門。“如果部門不精簡，管理程序、匯報程序各方面不精簡的話，前線沒法打仗的。”萬科的做法是，把總部的融資、投資和營銷部門合而為一，工程、采購和質量部門也合而為一，這些一向互相打架的部門變成協作部門。此外，區域公司變成了總部的派出機構，成為一線公司的教練員。這樣已經把對一線公司的干擾降到最低。