“打贏仗是硬道理，”郁亮說，“不要坐在家里端著槍對(duì)著自己人。”干部的提拔規(guī)則變得非常明確，就是必須從一線提拔。

　　所有的變革都會(huì)涉及到既得利益的問題。萬科的阻力會(huì)有多大？

　　“我難道還不強(qiáng)勢(shì)嗎？”郁亮告訴筆者，王石和他都是非常強(qiáng)勢(shì)的人。不但如此，萬科還有非常強(qiáng)勢(shì)的總部，非常強(qiáng)勢(shì)的文化。

　　一位高管向筆者描述：“像快速周轉(zhuǎn)這件事，一線公司根本無法琢磨，只能執(zhí)行。要以最快的速度拿地、最快的速度開工、最快的速度銷售。無論如何，開盤你得賣出60%.”

　　很難想象，如何能既保持龐大帝國(guó)的令行禁止，又能要讓一線公司保持相當(dāng)?shù)膭?chuàng)造性。

　　這已經(jīng)不再是單純管理的問題，還涉及企業(yè)文化的問題。郁亮告訴記者，這輪公司組織調(diào)整完成之后，他關(guān)注的重點(diǎn)已經(jīng)從管理平臺(tái)轉(zhuǎn)移到人的問題上。企業(yè)文化和人是直接相關(guān)的。“把公司做大是要往實(shí)處做。做大了，再往虛處做。”

　　一元錢做萬元事

　　2010年12月18日，北京房山萬科長(zhǎng)陽半島第四次開盤，推出的700套房子有7000多人參與搖號(hào)。

　　和前三次開盤一樣，這次又是“日光盤”.北京萬科總經(jīng)理毛大慶介紹，在開盤之前，萬科銷售人員已經(jīng)和積累的客戶進(jìn)行兩次電話溝通，詢問他們能夠承受的購買價(jià)格。然后根據(jù)這些海量數(shù)據(jù)，參照周邊樓盤價(jià)格，最終確定開盤價(jià)格--萬科已經(jīng)放棄牛市中的定價(jià)權(quán)。

　　對(duì)于萬科這種規(guī)模龐大的公司來說，快速周轉(zhuǎn)對(duì)其資金鏈起到重要作用。在宏觀調(diào)控、各種融資渠道收緊的情況下，與時(shí)間賽跑更尤為重要。

　　萬科此前走的是一條靠資本擴(kuò)張來發(fā)展的道路。上市以來，萬科累計(jì)融資9次，金額達(dá)250億元，用盡了配股、增發(fā)、定向增發(fā)、可轉(zhuǎn)債等所有再融資手段。但這條資本擴(kuò)張之路，在2007年被關(guān)閉。2007年那輪樓市調(diào)控以來，相關(guān)部門對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)再融資關(guān)閉了大門，至今更有從嚴(yán)的趨勢(shì)。一個(gè)令人不解的事實(shí)產(chǎn)生了：2007年以來，萬科在資本上沒有獲得擴(kuò)張，但是萬科的業(yè)績(jī)卻已經(jīng)翻倍。難道僅僅靠銷售回款就能支撐千億的規(guī)模嗎？

　　探訪萬科，不難得出這樣的答案：此輪涅盤，合作開發(fā)是主要原因。

　　“今年萬科80%的項(xiàng)目，是通過并購、合作開發(fā)完成的。”郁亮說。這種模式最大的優(yōu)勢(shì)，是萬科只需用少量的資金，就能控制大量的資源。

　　萬科和中航合資成立了中航萬科房地產(chǎn)開發(fā)公司，萬科出資4億元，中航出資6億元。中航作為大央企，在全國(guó)有大量的土地，土地資源達(dá)到4萬億元。也就是說，萬科用一塊錢做了一萬塊錢的事情。在這種模式下，越是調(diào)控，對(duì)萬科越有利。調(diào)控手段無非是調(diào)銀根、地根。但這種模式降低了企業(yè)對(duì)資金和土地的依賴。所以調(diào)控對(duì)萬科的影響會(huì)相對(duì)比較小。

　　而對(duì)于那些實(shí)力弱的公司，每逢宏觀調(diào)控都是哀鴻遍野。

　　萬科利用它的規(guī)模和品牌效應(yīng)，已經(jīng)把這種模式做到極致。僅和北京萬科的合作方，不乏中航、中糧、五礦、住總這樣的大型國(guó)有企業(yè)。這些國(guó)企派來的項(xiàng)目人員和萬科的員工一起辦公。目前和八家國(guó)企的合作基本都是項(xiàng)目股權(quán)五五分，目前準(zhǔn)備嘗試一些萬科只占少量股份的項(xiàng)目。

　　王石的底氣

　　王石和郁亮都向筆者證實(shí)，2014年萬科實(shí)現(xiàn)2000億元的規(guī)模，已經(jīng)沒有懸念。

　　這的確不是懸念。

　　2011年1月12日，王石公開表示萬科2011年的銷售額要控制在1400億以內(nèi)。如果不加控制又會(huì)怎樣？這給我們留下了廣闊的遐想空間。要知道，萬科已經(jīng)習(xí)慣了一年翻一番的增長(zhǎng)加速度。

　　即便是今年控制在1400億元以內(nèi)，明年“控制”到2000億元也易如反掌。更何況，他已經(jīng)將3000億元的目標(biāo)制定入并不長(zhǎng)遠(yuǎn)的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中。

　　“即使與IT行業(yè)相比，萬科的增長(zhǎng)速度也是非常快的。”筆者面前的王石異常自信。

　　“不是說萬科現(xiàn)在有什么危機(jī)，萬科的危機(jī)在2000億元之后。如果萬科不以消費(fèi)者為中心，就會(huì)被他們拋棄。”這句話對(duì)筆者講來是謙虛，對(duì)他的團(tuán)隊(duì)講來是警戒。

　　王石直言不諱地指出萬科已經(jīng)出現(xiàn)的“唯利潤(rùn)導(dǎo)向”，而不是以消費(fèi)者為中心。“消費(fèi)者要拋棄你，那太容易了。”王石說，到那時(shí)就太悲哀了。

　　在與筆者交流前，王石剛看完位于上海虹橋機(jī)場(chǎng)附近的城市花園項(xiàng)目。這個(gè)17年前開發(fā)的、整日伴隨著飛機(jī)起降轟鳴的小區(qū)，入住率竟然高達(dá)95%.這讓他頗有感慨。

　　“現(xiàn)在消費(fèi)者還能接受這種規(guī)劃，但是五六年后呢？”最讓王石緊張的不是房子賣不出去，而是他發(fā)現(xiàn)很多消費(fèi)者連房都不看，直接就買了萬科的房子。“做出的選擇不同，結(jié)果會(huì)有很大的不同”.“以消費(fèi)者為中心”是萬科經(jīng)營(yíng)的底線，也是“王石哲學(xué)”的選擇。

　　繼續(xù)領(lǐng)跑靠什么

　　這些年，淡出日常管理的王石一直在力推三件事：精裝修、產(chǎn)業(yè)化和綠色三星標(biāo)準(zhǔn)。

　　在“鋼筋水泥+農(nóng)民工”就能掙錢的房地產(chǎn)行業(yè)，做這三件事簡(jiǎn)直是吃力不討好，還要承擔(dān)很大的風(fēng)險(xiǎn)。但是現(xiàn)在，它們都成為萬科領(lǐng)先行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　“精裝修”是王石最初給自己的定位，萬科前十個(gè)項(xiàng)目全部是精裝修。但5年前，又7成的萬科房產(chǎn)是以毛坯房出賣的。因?yàn)橐痪€的員工反映，精裝修房不好賣。王石反駁他的員工，消費(fèi)者不買精裝修是消費(fèi)者的問題還是我們的問題？

　　2008年萬科降價(jià)、和準(zhǔn)業(yè)主關(guān)系緊張時(shí)，王石為很容易出質(zhì)量糾紛的精裝修房捏了一把汗。他甚至親自穿著白襪、戴著白手套去檢查關(guān)系最緊張的南京項(xiàng)目。如果襪子、手套有灰，房子首先就判為不合格。從此之后，這種苛刻的交房標(biāo)準(zhǔn)在萬科作為經(jīng)驗(yàn)推廣。郁亮介紹，現(xiàn)在他們的做法是根據(jù)每套的測(cè)量數(shù)據(jù)，直接在工廠加工材料，然后到現(xiàn)場(chǎng)安裝。

　　工業(yè)化更是一直不被業(yè)界看好。房地產(chǎn)工業(yè)化需要大量的社會(huì)配套，這本是社會(huì)工程，萬科憑一己之力能行嗎？

　　2007年，萬科在東莞建立了建筑技術(shù)研發(fā)中心研究工業(yè)化，又和日本大成建設(shè)、前田建設(shè)在上海成立合資公司，共同研究工業(yè)化技術(shù)。王石從頭到尾比照的標(biāo)桿都不是房地產(chǎn)公司，而是索尼、豐田這樣的品類第一國(guó)際型公司。王石最終的夢(mèng)想是要建立一個(gè)萬科制造的品牌，代表中國(guó)人蓋住宅，向世界輸出萬科制造的理念，到其他國(guó)家用萬科先進(jìn)的技術(shù)，用相對(duì)比較低廉的成本，把中國(guó)制造的住宅推向國(guó)際。

　　“前幾年我也不知道綠色三星化能不能成，我是硬著頭皮向前推的。”王石對(duì)筆者說。但到了現(xiàn)在，他認(rèn)為已經(jīng)基本上走通了。

　　在節(jié)能減排的壓力下，一線城市政府也開始多嘗試和鼓勵(lì)更環(huán)保的房地產(chǎn)模式。“現(xiàn)在不是萬科在推，是政府在推動(dòng)，做起來就容易多了。”由于萬科又比其他同行先走一步，現(xiàn)在只有萬科最具優(yōu)勢(shì)。

　　王石推進(jìn)的這三件事，除了社會(huì)效益之外，都有經(jīng)營(yíng)策略上的考量。

　　王石說，船大了不好調(diào)頭，公司規(guī)模大了后，很多事情要提前做。萬科做工業(yè)化最直接的目的，就是為了控制質(zhì)量，但它最終帶來的是整個(gè)產(chǎn)業(yè)的升級(jí)。此外，萬科所有的小區(qū)將在2013年實(shí)現(xiàn)垃圾分類。

　　但是王石想做的要遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這幾件事。萬科東莞的建筑技術(shù)研發(fā)中心，是王石一手推動(dòng)建立的。2011年，萬科還將在北京和上海建立兩個(gè)研發(fā)基地。王石透露，萬科還將在國(guó)外成立兩家研發(fā)中心，目的是整合國(guó)際上的優(yōu)質(zhì)資源。

　　而郁亮更多面臨著經(jīng)營(yíng)上的挑戰(zhàn)。1000億元給萬科帶來的不是激動(dòng)，而是平靜。現(xiàn)在公司大了，大家對(duì)過千億已經(jīng)沒有什么感覺了。而怎樣激勵(lì)團(tuán)隊(duì)又是一個(gè)問題。員工都有車有房，但是職位就是那么幾個(gè)，以后怎么能讓他們更有奮斗精神？還有，現(xiàn)在員工與王石見面的機(jī)會(huì)越來越少了，公司的文化、人文的東西怎樣傳承下去？

　　過去的十年中，王石已經(jīng)習(xí)慣給我們留下這樣的印象：一旦他決定的目標(biāo)，他總會(huì)在短時(shí)間內(nèi)完成。登山如此，辦公益如此，做企業(yè)亦如此。十年太久，只爭(zhēng)朝夕是他貼給公眾的標(biāo)簽。

　　以1000億元為原點(diǎn)的王石，要領(lǐng)跑完接下來的2000億元，也許不用10年。