對索貝而言，不論是沖刺國際市場還是研發新產品。踏在索尼的肩上無疑能夠事半功倍。

　　這些年來，索尼給索貝帶來的資源，除了品牌、技術和全球市場，還包括資金。“被收購后，索貝的流動資金全部從索尼中國公司內部解決，我們并沒有外部貸款。往往第一天上報確定貸款總額，第2天資金就到位，利息比銀行還低。”

　　姚平總結，以前索尼在中國投資的更多是工廠性質，由日方全盤接管。而與索貝的合資方式不太一樣，索貝在設計、開發、銷售方面都有健全的體系，從管理到規劃設計的水平比較好。因此索尼只派了少量的人參與管理。在被索尼購并以后，仍維持索貝公司原有名稱，管理層并未發生大的變動。“除了派CFO管理財務外，日方還派了一名聯席CEO協調我們與索尼的相關部門合作。”

　　“剛開始和日方合作的時候，文化理念有一些不一致。但沒有根本利益的沖突。其實公司在管理上并沒有太多外資的特點。從收購到現在，公司高級人才一個都沒有走。”姚平說，相對比較寬松、尊重人才的管理風格，是索貝快速成長的基礎之一。

　　喜愛攝影休閑的姚平舉了一個例子來說明公司文化：每年的休假，公司的管理層和員工會雷打不動的組織一起去自駕攝影，足跡遍及西藏、柬埔寨等地，連公司派發的年歷上，所用的照片都是這些精華之作。這些游歷無疑增強了內部的凝聚力。

　　D尋求多元化突破

　　對于未來的拓展，公司管理層有著清晰的認識。

　　目前索貝有15%的銷售比例來自于海外。按照管理層的規劃，隨著金融危機過去，未來會有新的爆發點，海外銷售貢獻比例明年要提高到20-30%。目前索貝重點選擇歐洲市場突破。“因為歐洲的電視臺多，另外歐洲本土設備企業對這塊市場的不太多。此外，索尼對這塊市場覆蓋比較好。”

　　在法國、意大利、德國等市場，一套數字化的新聞制作系統就能賣上幾百萬歐元。“國外廣電的情況有點不一樣，高清化比中國走得早一些。但數字化程度還趕不上中國，正處于從模擬往數字轉的階段。雖然每個電視臺都有非編系統，但是單機多。這是我們的機會。”姚平透露，“今年索貝還要在英國建立辦公室，與索尼歐洲的公司共同開拓市場。

　　而國內的商機何在呢？在姚平看來，國內中等城市以上電視臺都已經完成了模擬向數字轉化的過程。未來，從標清向高清轉化、制播分離、網絡電視臺等趨勢，將形成系統升級的第2波浪潮。目前諸如央視、上廣電、青島電視臺的網絡電視臺工程中都閃現了索貝的身影。

　　姚平還認為，移動電視將是未來的革命，這將會迎來“新聞生產無處不在，新聞收看無處不在”的狀態，電視臺拍回素材再上臺編播的情況將來會很難適應。“小型化的現場生產工作終端未來將很有商機。

　　但姚平也坦言，他一直有一個將企業發展方向多元化的心愿。“國內廣電行業一年的技術設備銷售投入也就10-20億元。其中除了傳統的攝像機之外，IT類設備只占到40-50%。總的來說，廣電行業的容量比較小。雖然我們這幾年的國內業務自然增長率高于一般企業，但確實沒有飛躍式的增長。所以我們開始發展其他的領域，比如利用了我們在多媒體視音頻處理技術方面的深厚積累，大力發展智能安防業務，已經取得了一個非常良好的開局。”

　　最近，索貝成功中標了上海浦東新區全區平安城市項目，系統規模和技術先進性在同類項目中名列前茅，為上海世博會成功舉辦保駕護航，世博期間，已經取得了良好的使用效果。“安防市場大，但競爭者多如牛毛。我的心得是將差異化變成優勢。如果你能將智能化、數字化、網絡化這三者很好融合在一起的，你就必定會居于競爭的有利地位。”對話

　　用差異化形成自己的優勢

　　記者：當年因為政策原因沒能在創業板上市而選擇被并購，你現在遺憾嗎？隨著國內資本市場的變化，索貝有無可能重新考慮上市的可行性？

　　姚平：從個人來說，當然還是有些遺憾。不過沒有索尼的支持，我們的規模也可能達不到這么大。

　　目前外資控股企業在國內上市不存在大的障礙，我們也在和索尼商量能不能用上市來解決公司激勵機制和后續資金的問題，但這還沒有最終定論。

　　記者：作為過來人，對于中小科技企業的創業者，你有什么好的建議？

　　姚平：當初創業的環境和現在完全不一樣，當初只要有一個好的想法就可以很快付諸實施，做的時候用戶主要看你的產品。現在可挑的范圍比較大。現在中小科技企業要發展，其實不在于東西一定要新到什么程度，最關鍵的在于整套想法要實際一點，不怕剛開始發展慢一些。必須要堅持下去。

　　面對眾多的競爭，用點心總能發現點自己的差異化，用差異化形成自己的優勢，成功的概率就高一些。中小科技企業也不要過快的多元化，任何一個idea都會面臨競爭。沒想清楚會面臨問題。過度的擴張伴隨風險更大。