徐總：紅孩子做了以后我很高興看到這一點，原來擔心本土企業家這方面，社會責任這方面會少一些，其實完全不一樣，他們是從長遠上考慮了很多。

　　自從建立了互助基金，已經有六七十個員工領取過應急款。沒有一個借了不還的。而徐沛欣也從這樣的舉措中嘗到了甜頭，不但穩定了員工隊伍，還引發出了另一個想法。不但要做互助基金還要做員工內部的創業基金。

　　徐總：我們現在杭州公司的老總，他以前是做SP出身的，他就給我們出說，我們一直在想做手機購物這項。他就寫了一個如何用手機當做新渠道購物，看了以后非常興奮。現在為止，從創業基金里撥他一部分錢，公司給他投資，把他的工資換成期權。所以在第一批為我們創業的團隊里，每人都有公司的期權。

　　主持人：在公司內部鼓勵員工創業，讓員工尋找跟公司業務相關的小項目，這樣不僅給公司增強了創新能力，也是一個選拔人才的好方法。這徐沛欣通過這兩個基金既穩住了軍心也練好了內功，紅孩子終于走出了高速發展的軌道。可是就在徐沛欣準備排兵布陣，大干一場的時候，一個質疑的聲音突然出現了。怎么回事？

　　原來一家咨詢公司的行業分析師關注到紅孩子再2007年有了一個很不尋常的舉動。于是寫了一篇質疑紅孩子的分析報告。

　　徐總：應該叫高速成長下的危機。

　　原來，2007年開始，紅孩子短短一年的時間竟然在11個省市開了分公司，按照一般的理解，這是非常危險的動作，于是這個叫做曹飛的分析師不禁懷疑：徐沛欣是在制造一個泡沫么？

　　曹飛的疑惑還沒解開，另一個問號又在他心里升上來。原來，經過進一步的調查，曹緋發現，紅孩子除了在急速的開分店，還做出了另一項更加大膽的決定，在每個分公司所在的地方建立自己的倉庫，紅孩子要建立屬于自己的物流體系。這下曹飛更看不懂了。

　　主持人：講到這里，想必您也為紅孩子捏了一把汗。一個倉庫至少要一百萬，十幾個倉庫就是上千萬的資金，現在網上購物普遍的做法都是把物流外包給第三方做，紅孩子為什么要冒著風險占用這樣大的資金做物流呢？面對這樣大膽一個公司，曹飛作為一個分析師，感到很好奇。

　　帶著好奇，曹飛來到紅孩子做調研，可是沒想到，一番交談下來，曹飛居然打消了先前的疑慮。

　　曹飛：他給我的答復比較意外。對于這樣一個新的企業，很多創業者他愿意標榜的是一個新的模式，但是楊總給我的答案是，他們的潛在競爭對手和模仿競爭目標是沃爾瑪、家樂福這樣的大超市。說的非常實在。

　　本來意味紅孩子是再炒作新模式，新概念，沒想到紅孩子對自己的定位卻很保守。這樣的答復讓曹飛感到很吃驚。而讓他更吃驚的是，自己做物流的觀念，早在4年前那頓10小時的飯局上就確定了。

　　主持人：說起了物流，徐沛欣是一點不含糊。物流在徐沛欣的眼里并不只意味著簡單的送個貨，他一開始設計紅孩子的時候就清醒地意識到物流是整個經營鏈條上最薄弱的一環。可是如果用好了，又是最容易出奇制勝的一環。

　　物流和收款其實是兩大短板，沒人幫你做送，也就沒人幫你收款。如果你委托另外第三分物流在送，有兩點缺點。第一個是你不可控服務，你離顧客太遠了，第二就是現金流。如果到顧客那兒收款，當天我能收到現金，如果委托別人，35天才能收到現金。

　　在零售業，多數人往往只重視訂單的大小卻忽視了供應商、物流和結算。其實這四個環節就像桌子的四條腿，那一項弱了都會影響整個鏈條。而中國的物流占GDP的十七，美國物流卻只占GDP的百分之八。這說明中國的物流效率非常低。

　　大多數現在中國零售企業在做什么？與其說批發企業，不如說在做物流。在幫助廠商做物流。毛利率只有3%，它就是一個物流。拿著錢幫著廠家搬貨。

　　看清楚了物流在整個鏈條上的關鍵性，紅孩子在全國迅速建起了自己的物流體系。而當雨雪冰凍地震災害到來的時候，很多網絡購物的送貨都受到了影響，而紅孩子的貨物還是能按時到達客戶的手中。這樣有保障的服務自然為紅孩子贏得了客戶的贊許，現在紅孩子已經成了國內具有影響力的零售企業，連寶潔這樣的世界500強企業都專門設立了給紅孩子的供貨部門。

　　主持人：2006年，紅孩子在獲得第一筆融資以后，曾經出現了很多模仿紅孩子的企業，但是基本上都倒了。因為他們并沒有看明白紅孩子真正的競爭力是在于資源組合和管理。許多人經商通常是摸著石頭過河，遇到了問題再做調整，找出路，可是徐沛欣的成功卻更像是謀定而后動，創業之初就明白，成功的關鍵在于把握了一個鏈條，而單純的意志、運氣或者創意都不足以支撐一個成功的商業模式。