徐總：必須做成，只能成功不能失敗。

　　主持人：看來這幾個人是鐵了心了。幾個合伙人決定為自己夢想的網絡零售平臺命名為紅孩子，并且明確了三項基本原則：首先，三年不掙錢也干，第二，要銷售多種產品。化妝品、服裝、保健品什么都賣。第三，做成一個網上商城。可是就在大家拿定主意開始大干一場的時候，人們卻發現這幾個人既沒有做網絡，也沒有賣多種產品，而是自己開車給客戶送起了奶粉。

　　徐總：我送的第一單貨很有意思。送的一個老人家，老先生和老太太，帶著他們的孫子。他從來沒有以這種方式買過奶粉，所以他對這個奶粉持懷疑態度。他說你怎么保證你的奶粉是真的。我說我們的奶粉和在商場里賣的奶粉進貨渠道是一樣的，您放心。他說我還是不放心，你在奶粉上簽上你的名字，留下你的電話，如果說出了問題，我要找你麻煩的。

　　解說：即使顧客如此挑剔，可紅孩子每天還是馬不停蹄地給客戶送貨，從奶粉到尿不濕只要是母親和嬰兒用得著的，他們都送。

　　主持人：看到這里，您可能納悶了，這幾個人不是要做多產品線么，怎么單單就跟母嬰用品較上勁了呢？其實，這正是徐沛欣布下的局。

　　徐總：打比方，非常簡單，當一個母親從我們這兒買奶粉喂到她孩子嘴里的時候，她就不在意從我們這兒買化妝品擦在她的臉上。還有一點是他的客戶是未來我們的客戶。因為每一個母親都是家庭采購決策者。

　　原來，在徐沛欣看來，母嬰用品的客戶是家庭主婦，這個群體很特殊，因為一但主婦信任了你的服務，那只要這個家庭要花錢，主婦就會想到你。這樣從主婦身上做文章就是要培養自己未來的客戶群。

　　主持人：看來這徐沛欣是在走迂回戰術，為了做A，我故意先做B，而這樣的做法還不止一件，因為這幾個立志要做網絡零售的人居然開張半年對網絡碰都沒碰，而是做起了目錄。

　　目錄銷售當時再中國還是個新鮮詞，徐沛欣和幾個合伙人也是偶然發現了這個新鮮的營銷方式。

　　徐總：帶回來一本很厚很厚的德國目錄。那里邊主要針對的是一些服裝類，還有一些家庭生活必需品的目錄。我們看到這種目錄以后，我們覺得是不是用目錄這種方式做母嬰產品也是可以

　　主持人：其實徐沛欣選擇做目錄也有苦衷，雖然大家相信網絡零售未來會很有市場，可是中國當時不到一億的網民，真正從網上購物的人群少之又少。于是大伙決定先做目錄維持經營，等積累了客戶群再把網上商城做起來。

　　解說：目錄營銷的思路一打開，徐沛欣開始忐忑不安地守再醫院和婦幼保健院的每口發放紅孩子的母嬰目錄。

　　徐總：是一個驚喜。當時我們發了一萬冊目錄，將近有兩千五百人購物。我們認為這個事比我們想象的前景更加有意思。這是對我們來講當時創業階段非常強有力的強心針。

　　主持人：看到這兒，您可能覺得這紅孩子的起步還挺順利，可事實上，即使是目錄營銷的效果不錯，徐沛欣還是在一天天地賠錢，怎么回事？問題就出再供貨商上。

　　原來，因為紅孩子創業初期規模小，又想盡快殺入市場，于是采取了低價策略。給客戶的價格要比市場上便宜不少，但是這樣一來，供貨商的關系就緊張了。

　　徐總：當時是一種品牌奶粉，我們找它要貨它不給，沒有貨。當時我們沒辦法，目錄已經發出去了，顧客要求訂貨，滿足顧客這種需求，并且保證我們信譽情況下。我們當時去沃爾瑪買這種奶粉完了開車給他送去。肯定是賠錢賣的。徐總：持續了九個月，壓力非常大。

　　解說：進貨的價格居高不下，徐沛欣的壓力可想而知。要想扭轉這種局面，唯一的希望就是做大客戶群，把網絡商城做起來，用新模式吸引風險投資。可是當時網絡商城剛剛起步，營業額少得可憐。

　　徐總：(網上營業額)非常非常的小。可以忽略不計。比5%還要小

　　主持人：風險投資看重的是商業模式的成功，紅孩子的B-C網絡零售的確是個新的商業模式，可徐沛欣當時的絕大部分收入還是依靠目錄營銷。這樣一來，風投還會感興趣么？可是沒成想，還真有風投看上了紅孩子。

　　徐總：當時是四個合伙人一塊跟我談的，能感覺這些人的協作，包括說話之間誰說什么話，講的都挺快，基本上天衣無縫，對鏈條很清楚。

　　原來，雖然紅孩子的網上商城業務還不大，可是這個創業團隊卻讓風投對紅孩子的未來充滿了信心，可是最終讓風投決定要投紅孩子卻是由一場事故引發的。

　　徐總：一個配送員拿了收的款，因為他一天收款額，收了九千塊，晚上他沒有交給公司，結果拿錢走了，當時我們心情非常復雜。如果他本質惡劣不會干配送這個活，他一定遇到了非常特殊情況，不得已而為之。后來我們了解情況，的確是他父親得病。

　　徐總：他的收入還不能夠養家糊口，所以他才會有這種鋌而走險的行動。當時我們想，如果員工家里有困難，應該跟公司，公司應該伸出援手，應該幫助大家。

　　基于這次的突發事件，徐沛欣決定號召公司高管和中層干部率先拿出自己的一些錢，建立一個員工互助基金會。當員工有困難的時候，可以向公司申請從基金中拿錢應急，然后從每個月工資里扣還。正是這樣的做法讓風投對紅孩子的長遠發展充滿了信心。