這些宏大目標的背后，瑞爾卻面臨再度起航的艱難轉型。鄒其芳將之前10年的積淀看作接下來擴張的“包袱”，且稱“此刻面臨的挑戰一點也不亞于創業時的挑戰”。

　　頭10年的摸索成長

　　在鄒其芳的總結里，瑞爾齒科的成長經歷頗似“5年計劃”——“一開始解決生存問題，第2個5年儲備人才，第3個5年開始發展。”

　　瑞爾齒科創立于1999年，當時國內牙科高端服務領域幾近空白，為了接近目標消費人群，鄒其芳將店面都開在購物中心或寫字樓。他說，最大的問題就是不知道消費者什么時候能認識到自己應該去看牙醫。而早期培育市場者既有機遇也有風險，最先進入能用較低的成本獲得市場較高的認知，但同時也喚醒了競爭者對這一市場的關注。

　　為了應對最初門可羅雀的慘淡經營，瑞爾齒科嘗試兼顧銷售牙科周邊產品。但鄒其芳發現，由于處于創業初期，企業本身資源就有限，成功幾率低，多元化經營不但不能幫助企業成長，反而分散了資源和經營。“我后來跟很多人講，能只做一件事就千萬不要做兩件事。”鄒其芳又回到一開始的經營思路，“做有品牌的、連鎖的、口腔的高端醫療服務，重心放在預防和美容。”此后的11年，診所的組織結構和經營模式也沒有發生過變化。

　　令鄒其芳意外的是，隨著一批中產階層的興起，消費者對牙科的消費意識很快蘇醒，且速度超出他的想象。除相繼獲得各國駐華使館的指定齒科服務訂單，2005年，招商銀行開始為自己的白金客戶購買瑞爾齒科的牙科服務，公司終于迎來了增長爆發點。

　　不過，鄒其芳又面臨著成長的煩惱，牙科連鎖經營中人才缺失的難題擺在面前。他介紹說，“一家診所的核心人才需要一名主任，一名助理主任，一名前臺主管，一名護士長。”然而，瑞爾齒科所需要的人才，在現有市場內根本找不到，“醫院關注的是病，但瑞爾不但關注病，還關注人；不但關注治療的效果，還關注治療的過程。”這套理論知易行難，即使是國外的人才也不適用，“只能自己培養。”

　　從5年前開始，瑞爾齒科冒險每年從各大學校招收十幾名碩士博士應屆畢業生，除了給予6，000元/月以上的薪水和一年的帶薪學習培訓，鄒其芳還明確表示，“我沒指望你們5年之內為公司的發展做什么事，但我希望5年之后你們能成為骨干。”

　　第一批培養的“本土化人才”將很快走上獨當一面的崗位。瑞爾由最開始的10個診室、20多名員工，發展到如今的全國上百個診室、近400人的專業醫療管理團隊，其中60%擁有碩士和博士學位。凱鵬華盈合伙人周煒表示，瑞爾已經積淀了一批優秀的人才，具備足夠的實力進行規模擴張。盡管他跟鄒其芳是沃頓商學院的同學，但讓他做出投資決定最根本的原因還是瑞爾齒科累積起來的能力。

　　除此之外，瑞爾齒科還得保證插在中國地圖上的那一面面小紅旗背后，是能夠體現出瑞爾精神的高質量服務。醫療服務不同于其他服務行業，由于面對的患者形色各異，所以不可能通過流程標準化而達到服務質量同一化。鄒其芳說，“我在口腔行業干了這么多年，哪個學科治療我都明白，也被治療過，但還是不能評判哪個醫生技術好，哪個醫生技術不好。我只能判斷，哪個醫生手輕一點，我喜歡哪個醫生。”在瑞爾齒科，單純的技能好與壞并不能評定一個醫生是否優秀。但是鄒其芳認為，企業的價值導向和做事方式是患者所能感受到的，這是能不能提供一流服務的關鍵。

　　此前有去采訪的記者開玩笑說，瑞爾齒科的人都像鄒其芳，而他本人也含笑默認。他強調，決定一家企業成功的主要因素并不在于技術有多先進，或者業務模式有多完善，而是在于是否有一個健康的企業文化。每遇新員工培訓，鄒其芳必講以人為本的瑞爾精神：以客戶利益為重，進行適度治療，注重細節之處；同時尊重每位員工，實行全員培訓，開發每個人的潛能和強項。在技術層面，瑞爾還開發了一整套質量把控體系，以保證服務監測到位。

　　發展11年之后，只有11家分店的瑞爾齒科已經成為國內收入規模最大的高端牙科診所，成為多家駐華使館、跨國公司、知名銀行和保險機構的指定齒科服務診所。2009年，瑞爾齒科的銷售接近1.5億元，近幾年收入增速一直保持在40%以上。

　　鄒其芳曾經對他的同事們說，如果你的目標是登上山頂，那一開始就不能太快，否則在后階段就會筋疲力盡，登山的意義就是要堅持到底。這也間接回應了外界對瑞爾11年來發展速度太慢的質疑。