這些宏大目標(biāo)的背后，瑞爾卻面臨再度起航的艱難轉(zhuǎn)型。鄒其芳將之前10年的積淀看作接下來(lái)擴(kuò)張的“包袱”，且稱“此刻面臨的挑戰(zhàn)一點(diǎn)也不亞于創(chuàng)業(yè)時(shí)的挑戰(zhàn)”。

　　頭10年的摸索成長(zhǎng)

　　在鄒其芳的總結(jié)里，瑞爾齒科的成長(zhǎng)經(jīng)歷頗似“5年計(jì)劃”——“一開(kāi)始解決生存問(wèn)題，第2個(gè)5年儲(chǔ)備人才，第3個(gè)5年開(kāi)始發(fā)展。”

　　瑞爾齒科創(chuàng)立于1999年，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)牙科高端服務(wù)領(lǐng)域幾近空白，為了接近目標(biāo)消費(fèi)人群，鄒其芳將店面都開(kāi)在購(gòu)物中心或?qū)懽謽?。他說(shuō)，最大的問(wèn)題就是不知道消費(fèi)者什么時(shí)候能認(rèn)識(shí)到自己應(yīng)該去看牙醫(yī)。而早期培育市場(chǎng)者既有機(jī)遇也有風(fēng)險(xiǎn)，最先進(jìn)入能用較低的成本獲得市場(chǎng)較高的認(rèn)知，但同時(shí)也喚醒了競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)這一市場(chǎng)的關(guān)注。

　　為了應(yīng)對(duì)最初門可羅雀的慘淡經(jīng)營(yíng)，瑞爾齒科嘗試兼顧銷售牙科周邊產(chǎn)品。但鄒其芳發(fā)現(xiàn)，由于處于創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)本身資源就有限，成功幾率低，多元化經(jīng)營(yíng)不但不能幫助企業(yè)成長(zhǎng)，反而分散了資源和經(jīng)營(yíng)。“我后來(lái)跟很多人講，能只做一件事就千萬(wàn)不要做兩件事。”鄒其芳又回到一開(kāi)始的經(jīng)營(yíng)思路，“做有品牌的、連鎖的、口腔的高端醫(yī)療服務(wù)，重心放在預(yù)防和美容。”此后的11年，診所的組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)模式也沒(méi)有發(fā)生過(guò)變化。

　　令鄒其芳意外的是，隨著一批中產(chǎn)階層的興起，消費(fèi)者對(duì)牙科的消費(fèi)意識(shí)很快蘇醒，且速度超出他的想象。除相繼獲得各國(guó)駐華使館的指定齒科服務(wù)訂單，2005年，招商銀行開(kāi)始為自己的白金客戶購(gòu)買瑞爾齒科的牙科服務(wù)，公司終于迎來(lái)了增長(zhǎng)爆發(fā)點(diǎn)。

　　不過(guò)，鄒其芳又面臨著成長(zhǎng)的煩惱，牙科連鎖經(jīng)營(yíng)中人才缺失的難題擺在面前。他介紹說(shuō)，“一家診所的核心人才需要一名主任，一名助理主任，一名前臺(tái)主管，一名護(hù)士長(zhǎng)。”然而，瑞爾齒科所需要的人才，在現(xiàn)有市場(chǎng)內(nèi)根本找不到，“醫(yī)院關(guān)注的是病，但瑞爾不但關(guān)注病，還關(guān)注人；不但關(guān)注治療的效果，還關(guān)注治療的過(guò)程。”這套理論知易行難，即使是國(guó)外的人才也不適用，“只能自己培養(yǎng)。”

　　從5年前開(kāi)始，瑞爾齒科冒險(xiǎn)每年從各大學(xué)校招收十幾名碩士博士應(yīng)屆畢業(yè)生，除了給予6，000元/月以上的薪水和一年的帶薪學(xué)習(xí)培訓(xùn)，鄒其芳還明確表示，“我沒(méi)指望你們5年之內(nèi)為公司的發(fā)展做什么事，但我希望5年之后你們能成為骨干。”

　　第一批培養(yǎng)的“本土化人才”將很快走上獨(dú)當(dāng)一面的崗位。瑞爾由最開(kāi)始的10個(gè)診室、20多名員工，發(fā)展到如今的全國(guó)上百個(gè)診室、近400人的專業(yè)醫(yī)療管理團(tuán)隊(duì)，其中60%擁有碩士和博士學(xué)位。凱鵬華盈合伙人周煒表示，瑞爾已經(jīng)積淀了一批優(yōu)秀的人才，具備足夠的實(shí)力進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張。盡管他跟鄒其芳是沃頓商學(xué)院的同學(xué)，但讓他做出投資決定最根本的原因還是瑞爾齒科累積起來(lái)的能力。

　　除此之外，瑞爾齒科還得保證插在中國(guó)地圖上的那一面面小紅旗背后，是能夠體現(xiàn)出瑞爾精神的高質(zhì)量服務(wù)。醫(yī)療服務(wù)不同于其他服務(wù)行業(yè)，由于面對(duì)的患者形色各異，所以不可能通過(guò)流程標(biāo)準(zhǔn)化而達(dá)到服務(wù)質(zhì)量同一化。鄒其芳說(shuō)，“我在口腔行業(yè)干了這么多年，哪個(gè)學(xué)科治療我都明白，也被治療過(guò)，但還是不能評(píng)判哪個(gè)醫(yī)生技術(shù)好，哪個(gè)醫(yī)生技術(shù)不好。我只能判斷，哪個(gè)醫(yī)生手輕一點(diǎn)，我喜歡哪個(gè)醫(yī)生。”在瑞爾齒科，單純的技能好與壞并不能評(píng)定一個(gè)醫(yī)生是否優(yōu)秀。但是鄒其芳認(rèn)為，企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向和做事方式是患者所能感受到的，這是能不能提供一流服務(wù)的關(guān)鍵。

　　此前有去采訪的記者開(kāi)玩笑說(shuō)，瑞爾齒科的人都像鄒其芳，而他本人也含笑默認(rèn)。他強(qiáng)調(diào)，決定一家企業(yè)成功的主要因素并不在于技術(shù)有多先進(jìn)，或者業(yè)務(wù)模式有多完善，而是在于是否有一個(gè)健康的企業(yè)文化。每遇新員工培訓(xùn)，鄒其芳必講以人為本的瑞爾精神：以客戶利益為重，進(jìn)行適度治療，注重細(xì)節(jié)之處；同時(shí)尊重每位員工，實(shí)行全員培訓(xùn)，開(kāi)發(fā)每個(gè)人的潛能和強(qiáng)項(xiàng)。在技術(shù)層面，瑞爾還開(kāi)發(fā)了一整套質(zhì)量把控體系，以保證服務(wù)監(jiān)測(cè)到位。

　　發(fā)展11年之后，只有11家分店的瑞爾齒科已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)收入規(guī)模最大的高端牙科診所，成為多家駐華使館、跨國(guó)公司、知名銀行和保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)的指定齒科服務(wù)診所。2009年，瑞爾齒科的銷售接近1.5億元，近幾年收入增速一直保持在40%以上。

　　鄒其芳曾經(jīng)對(duì)他的同事們說(shuō)，如果你的目標(biāo)是登上山頂，那一開(kāi)始就不能太快，否則在后階段就會(huì)筋疲力盡，登山的意義就是要堅(jiān)持到底。這也間接回應(yīng)了外界對(duì)瑞爾11年來(lái)發(fā)展速度太慢的質(zhì)疑。