我就像一只看似悠閑但雙腳不停滑動的鴨子

　　鄭李錦芬曾經用鴨子來形容自己，她說：“我就像一只鴨子，浮在水面上看似悠閑，但是雙腳卻在水面下不停地努力滑動。”這種“不慌不亂”是鄭李錦芬的工作作風。處變不驚的她帶領安利走過了一段多事之秋。

　　進入中國內地市場兩年后的1997年，安利(中國)營業額就達到了令人吃驚的15億元人民幣。

　　1997年到1998年初，傳銷如狂風席卷中國大地，1998年4月21日，中國政府頒佈傳銷禁令。一夜之間，安利在內地30多個城市的分公司、上千名員工立即停止了工作，一停就3個月，每月損失1000多萬元人民幣；與中國業務有關的安利亞太區有限公司的股票在紐約股市應聲縮水20%；影響旋即擴散到員工的親友和消費者之中，當年銷售額滑落至3.2億元。

　　“那是我永生難忘的日子！”多年之后，鄭李錦芬依舊感嘆。

　　一紙嚴厲的禁傳令，大整頓開始了，安利也無法獨善其身，但是鄭李錦芬從來都沒有想過要放棄。

　　當時，安利公司剛花巨資買下了廣州最高建筑物中信廣場的第40、41層。誰也不知道這一停業需要多長時間，裝修，還是不裝修？鄭李錦芬決定：裝修。在她看來，這是向企業、向員工和外界傳達信心最好的方式之一。

　　后來，鄭李錦芬想起那段日子，這樣感慨著：“1998年的傳銷禁令等一些比較大的挫折，它們都只是我心海中的波浪而已，而不是我整天在波濤中生活。我挺自豪的一點就是自己臨危不亂的能力。”

　　處變不驚的鄭李錦芬強烈地感覺到，直銷之所以在中國一直存在爭議，除了人們不熟悉這種銷售模式，更有來自東西方的價值觀確實存在沖突和矛盾。她認為，任何企業要在中國取得成功，必須取得一種陰陽的平衡，要成為東西兩方面優秀的文化結合體。“我們不需要做出簡單的、非此即彼的選擇，而是尋找最佳的融合方式。”她曾這樣說。

　　在鄭李錦芬的本土化思路下，轉型時期的安利(中國)開始了史無前例的大改革，開始轉向“直銷＋店銷＋服務網點”，這是一種在其他國家從未使用過的多元化營銷模式。

　　1998年7月，禁令推出3個月之際，其他國際直銷公司紛紛從中國市場“收兵”，而安利(中國)成為了第一家獲得國務院有關部門批準的以“店鋪銷售加雇傭推銷員”模式轉型經營的公司。

　　到了2006年12月1日，安利(中國)順利地拿到了直銷牌照，這可以說是鄭李錦芬率領的安利(中國)治理團隊辛勞努力的結果，而同時，這種“安利模式”又成為很多直銷企業學習的范本。

　　10多年來，無論外界發生什么事情，鄭李錦芬都始終對安利的同伴們做到“不離不棄”，都力求最大程度上維護經銷商的利益。從那時起，安利的員工喜歡親切地稱鄭李錦芬為“鄭太”，就不僅是出于對這位永遠那么優雅端莊的女老板的由衷敬慕，更有對她“處事不亂、處變不驚”氣度的深深折服。

　　我們是認真的投資者

　　曾幾何時，中國各地的傳銷熱，一度被媒體形容成一種“公害”。作為直銷企業的代表，安利面對著重重壓力和種種質疑。鄭李錦芬走到哪里都強調的一句話是“我們是認真的投資者”。

　　美國安利已經擁有45年的直銷歷史。直銷，在中國也已走過16個年頭。

　　鄭李錦芬很有感慨：“我們是認真的投資者，我們要生存下去。作為轉型企業，我們的方式與海外不一樣，與詐騙更不一樣，我們經歷了五次停業六次整改，我們要不停地去與各界溝通，憑實力獲得別人的尊重和支持。”

　　10多年來，安利一直扮演著直銷“老大”的角色，從1996年中國政府首批41家傳銷企業到1998年國務院發布《關于全面禁止傳銷經營活動的通知》，一律立即停止傳銷經營活動。隨后不久，安利等10家企業獲準轉型經營。2005年9月，《直銷治理條例》和《禁止傳銷條例》相繼出臺，2006年，中國政府正式批準發放直銷經營許可證，標志著直銷在中國已經進行法治化治理時代。

　　在這11年里，鄭李錦芬和她的安利經歷了許多難忘的時刻，在各種融合中逐漸樹立了中國本土特色。“安利也不能把自己的價值觀全部從美國照搬，同樣是提供優秀產品，提供多勞多得的從業機會，但是具體營銷方式一定要和當地配套”。