目前的中國木地板市場競爭異常激烈，中國已經由純進口國變為純出口國，而國內市場上的強化地板價格也是一落千丈，由最初的每平米幾百元降到幾十元，同時，假冒偽劣、低價競爭與艱難培育品牌并存。但毋庸置疑的是中國已經是全球木地板生產大國，正在朝著生產強國邁進。雖然中國木地板作為世界強國崛起的趨勢已經勢不可擋，但是中國的木地板企業要想實現跨越式超越則十分艱難。

　　面對Y公司的這種情況，在制定戰略時要考慮到企業的整體協同這個因素。不僅要正確的評估目前Y公司各業務板塊的重要性和發展潛力，還要從整體行業狀況和發展趨勢以及企業所具備的資源能力做出前瞻性的目標，更為重要的是要從目前各下屬公司和業務板塊運營狀況、資金、人員、管理成熟度、地域等因素綜合考慮Y公司的協同整合，使目標和措施更為合理，更具備可操作性，使Y公司的產業鏈整合更具備效率，真正實現Y公司的戰略協同——以較小的追加投資獲取較大的投資效益。因此，在面對Y公司的森林、生產、流通、終端等產業鏈關鍵環節時，不但要考慮各個環節的利潤貢獻率、資源需求與匹配狀況等等因素，還要從企業整體上對各業務板塊進行戰略思考，避免戰略脫節。

　　面對競爭如此激烈的木地板市場，追求創新無可厚非，但企業創新尤其是商業模式的創新應建立在企業整體良性發展的基礎上，不能單純為了避免激烈的市場競爭而去輕易全力涉足不成熟的商業模式。尤其是對轉型期的Y企業來說，其核心業務增長趨緩，新收購和涉足的領域欠缺經營管理經驗，業務尚未走上正軌，對資金和專業人員的需求要求十分迫切。在這種情況下Y公司應盡量避免采取不確定性因素過多的措施和手段。因為Y公司采取的是向產業鏈上游延伸的策略，其業務具有相關性，在這樣的前提下，Y公司應首先理順內部關系，最大限度實現各業務板塊的協同行為，然后逐步實現從“協同行為”到“協同體系”的過渡過程。因此Y公司整合的第一步應力求實現企業內部的協同行為，這種協同行為不僅體現在戰略目標和競爭策略上，而且更應該體現在組織保障體系上。如果這種“協同”能夠發生在大多數環節，則協同本身將構成“協同體系”。

　　在考慮Y企業的戰略目標和業務發展策略時要從這個角度進行目標修正和調整。而各種“社會因素”，比如Y企業的行為規則、核心價值觀與企業文化將伴隨協同體系的形成而產生。由于在協同體系中的每個節點都具有各自的動機與目的，必然會有“協同”困難；因此，協同體系成立的內含前提條件是，能否依靠組織保障的協同體系本身，去克服各業務板塊和下屬公司的多樣性動機與行為所帶來的障礙。這也是對優化Y公司組織保障體系的要求。因此，在優化Y公司組織結構時需要綜合考慮這些要素。

　　如果Y公司的協同體系內產生一種力量，能按整體目標與成果的要求，調整各業務板塊和下屬公司甚至每個人的動機與行為；那么調整優化的組織體系就是有效的。因此Y公司要實現保障體系的協同，就有必要在總部層面成立協同中心——聯結各經營領域的資源紐帶，成為事業發展的根據地。大多數企業往往只能達到資金和人員的弱協同效應，而真正的強協同效應還需要具備產品、市場、用戶、技術、原料等深層次的協同。對于Y企業來說，其外部價值鏈整合具有相關性，具備強協同的基本條件。Y公司要達到這種強協同還要取決于“協同--貢獻--交換--分配”過程的統一，以及四者之間的內在均衡。這種均衡不僅需要Y公司的管理層在制定戰略目標、組織保障體系時予以保障，還需要制度、流程的確認和調整固化。

　　面對復雜多變的人性，組織往往無法持續調動人的積極性；面對不確定的環境，組織往往是不穩定或短命的。那么如何保持價值創造、價值評價與價值分配之間的內在均衡，如何克服外部環境的制約超越競爭對手，都是需要時刻思考和不斷動態完善的課題。