初掌平安

　　1987年9月，時任蛇口社會保險公司副經理的馬明哲授命全面負責籌備平安保險公司，那時他的經驗也僅限于在蛇口工業區社會保險公司工作過幾年。1988年3月，由中國工商銀行和深圳蛇口工業區招商局分別出資51%和49%的平安保險在深圳正式成立。當年的馬明哲年僅32歲，風華正茂，作為招商局的股東代表出任平安保險董事總經理，后被任命為副董事長。

　　平安創立初期的發展，股東方――工行與招商局對其的支持功不可沒。比如從平安開業的第一天起，工行就在全系統內宣布，在為貸款企業提供保險代理業務時一律只選平安一家。招商局對平安早期的業務發展幫助雖不如工行，但整個蛇口與招商局有關的保險業務也幾乎全部給了平安，主要體現在后勤人事方面，除了調配所需的人才外，招商局憑借當時自己擁有一定深圳市戶口額度的便利，為調入平安的人員解決了戶口問題。

　　股權高度集中，加之業務來源需要股東的大力支持，馬明哲當時對公司的影響力仍相當有限。更何況，作為招商局派出的董事，馬明哲的人事關系掛靠在招商局，一舉一動自然頗為掣肘。當時為了能順利開展工作，頗有遠見的馬明哲開始設計了的對策是“金蟬脫殼”之計。1989年，平安以成立員工風險基金為名讓員工持有部分股權，與企業“一榮俱榮，一損俱損”。由于國家政策變化的緣故，1992年在以該基金注冊職工合股基金公司。順理成章，馬明哲在董事會中的身份有了更合適的名份。他開始作為職工合股基金派出的董事擔任平安董事長，從此擺脫了招商局對他本人的人事任免上的控制。

　　一意孤行

　　1993年的平安保險，是一家成立僅5年的保險公司。事實上，到1994年，平安的保費收入也才2.6個億。但是這家公司的發展視野、路徑選擇和氣質在中國當時的保險公司中已顯得格外突出。1988年成立后，平安勢如破竹，相繼從地區性保險公司進入全國性業務，從產險進入壽險領域，率先在全國開展了個人壽險營銷。

　　追隨馬明哲十多年共同創業、平安保險的執行董事、副首席執行官孫建一承認，在20世紀90年代初期，平安曾卷入了當時市場上的一些不規范、不健康的競爭。“不用這些手段就意味著放棄市場，但是它弄得我們非常痛苦，”他說，“我們始終感覺這個只能是一個權宜之計，必須要尋找一個能夠更穩固立足于這個市場、求得更大發展的手段。”他回憶，“綜合金融集團”的設想就是在那樣一個背景下被提出來的。其實，一個更大的背景是，1993年底，兩位外資股東高盛、摩根登堂入室，極大開啟了平安的國際化視野。

　　1993年，國務院頒布了《關于金融體制改革的決定》，明確對銀行業、證券業、信托業和保險業實行“分業經營、分業管理”的原則，以挽救1992年下半年開始出現的金融秩序混亂、金融市場失控的局面。頗有戰略眼光的馬明哲就在高層內部提出平安走金融集團化發展的設想，他看到國際金融業的流行趨勢是由昔日的分業走向混業，各國的金融保險業都在降低成本、提高效率和提高國際競爭力的壓力下，紛紛通過集團控股的組織模式實行分業經營和專業化管理。

　　但是當時在“分業經營管理”的監管主調下，平安根本不敢直接將“綜合金融服務集團”的設想擺上臺面明說，“如果提得這樣明確，和主調唱反腔，你根本都不能夠存在，更別說達到你的目的。(孫建一語)”于是平安向監管部門報出的方案是集團控股模式，即由一個集團公司(或控股公司)全資擁有(或控股)產、壽子公司和投資子公司，由集團控股公司對業務、財務、投資、人事、計劃和風險內控等重大決策進行統一管理的分業模式。

　　即使在金融整頓風聲最緊的時候，馬明哲仍舊非常堅決，除了產壽險兩項主營，想要的金融牌照也決不撒手：經過兩年的前期工作，平安1996年完成對工行珠江三角洲金融信托的收購并更名為平安信托;平安從1991年8月以證券業務部名義開始經營證券，1996年在信托公司名下正式成立平安證券。

　　馬明哲對付監管部門的策略就是“拖”。據孫建一說：“如果監管部門不按照我們的想法來批的話，我們就一直拖。”“拖”的成本很高，馬明哲“不可為，也要為之”的頑強把自己送入內外交困的兩難境地。他求見監管部門的領導，碰到提出“只談五分鐘”都遭拒的尷尬。監管部門明確規定，在平安分業沒有完成之前，不審批平安新的分支機構。看著其他競爭者那幾年不斷發展新的分支機構，而平安卻死守那幾個山頭不能動，公司管理團隊和中層干部有人開始動搖。有人選擇離開，也有人勸他放棄金融控股，走分業經營的路子。甚至有領導班子成員替他抱冤屈，心氣難平：“你成天在外面磕頭作揖，為了等一個(監管部門)領導說上幾句，幾個小時站在街上等人家，等到半夜，值不值?”當著經營班子的面，馬明哲的回答和表態是：“為了公司長遠的發展，我情愿給人家下跪!”

　　在每年年初平安集團的全系統工作會議上，馬明哲基本上都會作三四個小時的講話。每一年他都明確告誡公司上下，平安要做“百年老店”，一定要朝金融控股這條路走下去。“我們別無選擇”、“我們沒有第二條路走。”

　　必須要指出的是，經過前10年的謀劃、行動，平安的股東結構已被馬明哲調理得相當多元化，持股分散。除了高盛、摩根兩大外資股東，招商局集團、中遠集團、深圳市財政局以及內部員工合股基金等分別持有大小不一的股權，從2004年的招股書中可看出，即使上市后，屬于員工持股的股份還占有總股本的11%以上。股權結構已保證平安成為一家“內部人控制”色彩濃厚的公司。這是平安在政策壓力下還能“一意孤行”的一個重要原因。

　　第二個10年戰略

　　2000年加入平安、現任集團COO的張子欣是麥肯錫顧問出身的職業背景眾所周知，他與馬明哲的結識于麥肯錫1996年底開始為平安做的投資管理項目。這個項目做得差不多的時候，馬明哲問張子欣：“你對未來平安整體怎么發展有什么想法?未來市場有什么機會?”這個詢問啟動了麥肯錫為平安做的第二個項目，這就是對平安有著深遠影響的10年規劃。

　　平安集團1998年全國工作會議上，馬明哲作了“平安第二個十年遠景和戰略”的主題講話，提出了“我們在哪里?我們要去哪里?我們應走哪條路?我們如何到達?”4個問題。“國際一流的綜合性金融服務集團”赫然出現在幻燈屏銀幕中央。同時，馬明哲認為國際化是惟一正確的道路。馬明哲說：“現在很多人還在討論平安走國際化道路對與不對，我覺得沒有必要去探討，先去做嘛。”

　　摩根、高盛進入平安對平安的國際化至關重要，帶來了國際會計師和國際精算師概念，同時在此后的10年間在公司治理和內控體制等方面向平安施加了重大影響。平安早期聘請了大批的國際化人才進入保險業務的中高層。深圳平安總部的大樓里，擔任中、高層管理者的境外員工此后達到了20多人，而在各一線機構的營銷管理層中，這個數目后來也達到了350多位，平安的人力成本隨之也達到國內業界之最。

　　在1999年元月召開的系統會上，馬明哲以倒下的三株作比，研究資產、人員迅速龐大起來的平安和三株有哪些危險的相似、怎么避免后者的結局。他引用沃頓商學院一位教授的話再次強調平安的戰略方向：“未來的保險業將經歷重大的結構重組，金融服務業之間業務的相互侵蝕和競爭，將使得保險業不得不更深入地參與到其他金融服務業中……而保險業內的大規模并購以通過提高市場集中度來降低整個行業的綜合成本率，以及保險與銀行的戰略合并與同盟，如旅行者和花旗銀行的合并，正是這一發展趨勢的外在體現。”

　　這次講演，當是思考了五六年之后的馬明哲對平安金融控股模式的第一次完整闡述。他提出，公司的三個工作重點之一就是探索集團模式。他向大家介紹了麥肯錫方案，在這份方案里，集團模式重建涵蓋資本重組、組織架構、職能定位、管理定位、投資管理和內控稽核6個方面。

　　麥肯錫方案設計，平安將設立成立集團公司，作為非金融機構的資產管理公司代表股東管理資產，絕對控股壽險、財險、證券和信托公司，投資業務轉移至至專門的投資機構，集團總部和專業子公司之間的職能重新劃分和定位。

　　各專業子公司最終將相互結合，實現產品的交叉銷售和市場信息分享。集團總部則加強對子公司的由上而下的指導，具體包括給予戰略指導、設定關鍵績效評估指標和資源分配等。子公司的部分“權力”也逐步上移，資金上劃，集中投資，人力資源也由集團集中管理。此外，稽核、IT等部分職能實施共享，以創造規模經濟。專業子公司負責人及其各部門負責人須向集團的高級決策小組有關人員負責，子公司定期向總部提交業務、財務計劃以及計劃實行成果，并向總部提交人事方面的各項信息。這些曾被公司視為的高度“機密”，如今都成為了平安集團的組織模式了。

　　成就首富的準MBO傳奇

　　當年原中國銀行和中國建設銀行行長王雪冰在多位國有企業老總面前曾向媒體宣稱：“我42歲時就當了行長，你們呢?”。馬明哲則嘲弄王雪冰道，“我28歲就當上了全國第二大保險公司的總經理，你王雪冰42歲當行長，也真不容易”。

　　但令馬明哲意想不到的是，王雪冰畢竟只是一家國有商業銀行的行長。而馬明哲孜孜追求的，則是要穩固自己的地位，把平安公司這家屬于國有的金融機構轉變為一家私人公司。

　　2003年，平安成功實施了準管理層收購(MBO)，令資產規模1800億的平安脫胎換骨，由原來的國有企業逐漸蛻變為股權分散、治理結構良好的公眾公司。

　　1999年，工行因國家政策要求退出金融業。一位前平安高層人士稱，工行將全部股權悉數轉讓給深圳市投資管理公司。2002年前后，中遠集團和招商局亦分別出售了其持有的9.9%和14%的股權。至此，三大發起人全部退出平安保險，而對于中遠集團和招商局股權給誰，當事各方閉口不談。2002年10月，香港匯豐銀行斥資6億美元參股平安10%，成為其第二大股東。而此時，平安保險的第三大股東換成了江南實業。平安方面的解釋稱，江南實業與新豪時同屬員工持股機構，員工持股計劃分別持有江南實業和新豪時69.11%和98.15%的股權。

　　2003年，平安最大股東、持股16.09%的深圳市投資管理公司出于符合保險業單一股東持股不超過10%的政策法規及深圳市國企戰略重組的需要，在深圳市產權交易所掛牌出售8800萬股，約合平安總股本的3.6%.當時的買家是深圳市立業投資發展有限公司，從平安上市招股書的披露看，這部分股權已經轉讓，使深圳市投資管理公司股權在上市前下降至12.49%.同樣是出于深圳市國企戰略重組的需要，持股6.93%的深圳市財政局也將股權全部轉讓給了具有國資背景的深圳市深業投資開發有限公司。

　　2003年平安按照計劃在全球發售的股份數目為13.88億股，占公司擴大后股本的22.4%.主要售股股東為深圳市政府背景的兩家股東。深圳市投資管理公司賣出7300萬股，持股權由12.49%降至8.77%，居第二大股東;深業投資管理公司將售出4050萬股，持股比例由6.93%減少到4.87%.

　　其他前九大股東中，除了匯豐斥資12億港元增持平安股權至9.9%而繼續居第一大股東外，其他股東的股權均因上市而相應攤薄。此時，平安員工持股計劃――江南實業和新豪時分居第三、四大股東，總計持有14.02%的股權。但從相對值看，平安員工持股計劃占前九大股東的股權比例已經上升至23.7%，影響力大大增強。而此時，馬明哲終于真正握住了平安“掌門人”的權柄。

　　而之所以稱平安的員工持股計劃為準MBO，或稱次MBO，是因為平安的管理層理論上并沒有占絕對控股地位，即便是在江南實業和新豪時內部也沒有實現控股地位。但很明顯的一點是，管理層在公司內部對員工擁有很大的管理權與威信，即使他們表面上不參與員工持股計劃的決策，仍在員工持股計劃內部擁有很大的發言權。而這種管理權和威信當然離不開馬明哲及其團隊的建構和維持，從1988年到2004年，馬明哲為這一計劃的實現努力了16年，也等待了16年。

　　2004年的中國首富

　　2003年2月，在馬明哲的指揮下平安集團分業重組落幕，正式更名為“中國平安保險(集團)股份有限公司”，“一拖四”框架完全顯現。集團控股設立中國平安人壽保險股份有限公司、中國平安財產保險股份有限公司、中國平安保險海外(控股)公司、平安信托投資公司。平安信托投資公司依法參股平安證券有限責任公司，使平安形成了以保險為主，容證券、信托、投資和海外業務為一體的緊密、高效、多元的集團控股經營架構。

　　2004年6月，中國平安保險(集團)股份有限公司的股票在香港聯合交易所正式掛牌上市。平安保險H股(2318-HK)登陸香港股市，在2004年共融資143億港元，這顯然是該年度亞洲區域里最大的一宗IPO(InitialPublicOffering)個案。

　　上市的成功也為馬明哲帶來了豐厚的個人收益。據平安招股書披露，至2004年4月24日，馬明哲本人擁有員工持股計劃的約1.10%，相當于公司發行股本的0.16%，為平安公司內部持股額最多的個人。這是誕生于1992年的一個持股計劃，催生了平安內部大大小小2萬名上市受益者，董事、監事和高級管理人員將共同分享總計4.2億元的投資盛宴，而最大的受益者當然是其發起者――馬明哲。也正是因為這個持股計劃，平安在12年之后的IPO時，馬明哲旗下的江南實業和新豪時合計所持14.02%的股權，成為了平安實際上的第一大股東。

　　成為中國上市公司最貴老板

　　2007年7月《福布斯》中文版首度推出“中國上市公司最貴老板”榜單，即非國有上市公司薪酬最高的高管人員。中國平安保險董事長兼首席執行官馬明哲奪冠。他以1338萬元的年薪將蘇寧電器總經理孫為民等都拋在了后面。