重組啟示

　　記者：2002年10月11日，以原國航為主體，聯合原中航總、西南航組建了中國航空集團公司，當時三家公司都曾經營困難。你們運用了哪些整合手段后，提高了整體盈利能力？率先在國內實現一體化？

　　孔棟：重組前，原國航是中國民航最大的航空運輸企業，但大而不強，總資產364億元，負債341億元，資產負債率94%，連續三年虧損。原西南航總資產126億元，負債122億元，資產負債率為97%，幾乎資不抵債。原中航總是國家為保證香港順利回歸設立的中國民航港澳窗口企業，總資產83億元，負債33億元，資產負債率為40%，但因沒有縱深的國內航空市場，當時難有大作為。剛成立的中航集團，經營也很嚴峻。2002年底，集團資產總額611億元，負債總額514億元，凈資產81億元，綜合資產負債率84%，其中航空運輸主業負債率近100%。

　　為提高整體盈利能力，我們最初提“做大”、“做強”、“做優”，后來不提“做大”了，只強調“做強”、“做優”。國航則堅持以盈利能力建設為核心，走內涵式發展道路。

　　我們建立了科學的考核評價體系。突出收益率指標，反映投入產出效果；既看年度盈利數量，更評價盈利能力。我們把考核結果與人員任期責任、獎懲、任免掛鉤，引導企業謀劃長遠經營戰略。還突出“降本增效”，效果比較顯著。

　　而中航單一國有股權的資產結構，便于迅速推進一體化進程。新國航以機隊和市場整合為一體化突破口，率先成為民航企業重組后完成實質性一體化的公司。

　　記者：2006年6月，國航、香港國泰航等五家上市公司聯合進行了“星辰項目”，被稱為當年“亞洲最復雜也最成功的資本運作”。現在你回顧這段歷程，其中經驗對中國民航業未來的重組，有怎樣的借鑒？

　　孔棟：“星辰項目”源于香港前特首董建華向中央政府提出的振興香港經濟、穩定香港社會的“八條”建議，建議明確表示希望國泰與港龍聯合，以增強香港本地航空公司競爭力。為此，當時國泰及其主要控股股東太古公司、中信泰富主動與中航接觸，提出整合國泰和港龍股權。