馮青

　　低調，乃至些許神秘色彩的孔棟，終于坐在了本報記者面前。

　　孔棟，中國航空集團總經理、中國國航(10.74,-0.06,-0.56%)(601111.SH,0753.HK)董事長，一位極少直面媒體的航空人。自2008年1月2日出任國航代董事長以來，他專心于集團第三次結構調整，“我們提出要把中航打造成為具有世界競爭力的航空產業集團。”他向本報記者表明了中航集團的戰略目標。

　　低調背后，也許是2008年的壓力使然。自他執掌國航起，全球經濟步入衰退，商務活動的減少導致航班上座率下滑；國際油價劇烈震蕩，其間油價高企導致企業成本劇增，而油價雪崩則令中國三大國有航空公司的出現嚴重虧損；歐美航空公司紛紛搶奪中國為代表的新興市場，也令國航的國際業務遭遇更大挑戰。

　　2008年末，中國民航業再次陷入了整體虧損的境地。但由此引發的行業整合，暗流涌動。

　　在專訪中，孔棟沒有直接回答記者對上述行業敏感問題的追問，保持著他一貫的低調冷靜。同時，他邏輯清晰地向記者回顧了中航集團自2002年以來的結構調整、重組整合的歷程，獨家披露了2006年與香港國泰航等五家上市公司資本運作“星辰項目”的背后故事。

　　從2002年底到2007年底，中航主營業務收入從261億元增加到504億元，利潤總額從2.85億元增加到55.8億元(占國內航空公司利潤總額的59.2%)，凈資產從81億元增加到381億元(含少數股東權益)，資產負債率由84.1%降低到62.5%。自2002年重組至今，在三大航空央企中，國航首先實現主業一體化，首次用資本平臺整合與國際航空公司合作，2004～2007年連續四年被國資委評為A級企業。

　　如何令國航從2002年的高負債率到如今的脫困、盈利？如何對多家航空公司進行重組后的一體化整合？如何看待中國航空公司與海外公司的背后的政府推手？其實，孔棟在本次訪談中透露的信息，對當下的中國航空業依舊頗有意義。

　　結構調整

　　記者：這幾年，全球航空運輸市場不振、成本高攀，對各主要航空公司沖擊很大。而中航經營表現卻交了一份“合格答卷”，這是如何做到的？

　　孔棟：在企業管控方面，集團堅持精干主業、突出主業、做優做強主業，同時要求各輔業公司“輔業之中找主業”，集中收縮“戰線”，突出專業化經營。

　　中航是航空運輸綜合企業集團，前幾年我們舉全中航之力支持國航發展，現在回過頭看，這種發展思路是正確的。若國航未完全做強做優，忙于發展輔業，中航的風險就大了。

　　具體來說，我們加快了調整企業結構，推動資本向航空運輸業、向有競爭力的產業、向優質企業集中，努力化解產業結構風險，提升了集團核心競爭力。成立之初，集團三級以上企業134家，通過資產處置、整合，輔業改制分流等措施，2007年底集團三級以上企業數量減少到108家。目前除一家輔業公司外，各直屬公司都已進入盈利區間，87%的資產已納入了現代企業制度下的運營軌道。

　　記者：可以看出來，調整結構是你們走上盈利之路的關鍵詞。能不能具體談談，重組至今中航結構優化的具體路徑？

　　孔棟：2002年，我們精干主業、構建輔業，先后將44個企業劃入國航，73個企業劃入各輔業單元，實現了第一次結構調整。

　　2004年，中航為支持國航改制上市，剝離了與主業無關或相關性較小的輔業企業，完成了第二次結構調整。

　　相關多元化是企業成長的成熟道路，我們以中國航空(集團)有限公司為平臺，積極構筑航空高相關產業，已初步構建了航空配餐、航空貨站與航空物流、機場管理與地面服務等三大業務單元。同時，配套以投融資平臺和發展平臺，我們已初步完成了中國航空(集團)有限公司與資產管理公司的整合，努力打造又一支柱產業，以提高中航整體盈利能力和抗風險能力。這是正在進行的第三次結構調整的序幕。