剛創業時，雷士有上萬個競爭對手。看到燈具從廠家到終端客戶的差價非常大，創始人決定由其他廠家代工產品，自己全力發展加盟店。對加盟店，雷士不但不收加盟費，反而倒貼三萬元幫其裝修開業(但第一單進貨不少于10萬元)，一年內開300家店。然后又選擇當地最好的加盟商，擔任區域運營中心的總經理，構建了既內又外的交易結構(請注意)。總部讓出大部分利潤給運營中心，自己專心做好研發、品牌、客戶等。八年成為行業老大。

　　雷士照明創始人吳長江說：“我做什么事情都是先定目標，從來不先去分析什么可行性。”

　　1998年雷士在惠州創立時，他定下目標，到2008年銷售額達到50億元、2010年達到100個億。

　　此后不斷主動重構商業模式，2008年接近40億元。10年間銷售額增長超過110倍。

　　雷士創立時，照明行業以每年20%以上的增長率成長。所有企業都活得很好，沒有人愿意主動求變。

　　但行業還沒有真正的領導者。進入門檻低，使多數企業輕研發、重制造，甚至連模板都是抄襲的。

　　大多數燈具企業沒有品牌，選擇為歐美品牌代工；少數自有品牌的企業，則采取“前店后廠模式”，成為建材家居市場渠道的附庸。

　　要從市場中崛起，自然要重構已有的商業模式。

　　第一次重構：用別人產能，建自已專賣店

　　雷士開始第一次重構。首先是發展加盟專賣店。

　　選擇自建渠道，是因為燈具從廠家到終端客戶的差價非常大，銷售毛利潤率非常高，有足夠的利潤空間。同時又可以建立品牌形象，一舉兩得。

　　然而雷士一沒有市場基礎，二沒有雄厚資金，因此在設計與加盟專賣店的交易結構上，可謂是費盡心思。

　　對于符合條件的經銷商，雷士非但不收加盟費，還補貼3萬元，作為裝修和樣品展示費用，并給店員發基本工資。盈利則歸加盟商所有。讓加盟商做到“免費”開張。

　　但前提是，加盟商第一單必須進不少于10萬元的貨，以保證雷士不虧本。

　　而且針對市場上通常30天的交貨期，雷士把交貨期控制在15天，讓加盟商跑贏對手。加盟店鋪掛統一招牌，按統一標準裝修，迅速樹立了雷士的品牌形象。

　　雷士的努力取得豐碩成果。2000年7月，第一家專賣店在沈陽開張，2003年就達到300多家，2004年翻番到600多家，如今已經超過了2500家。銷售額也井噴式地增長，2003年為3億元，2004年為6億元。

　　加盟專賣店的迅速發展，使雷士有能力吸收行業充沛的過剩產能，把很多照明企業發展為貼牌生產廠家。此期間發展了上百家貼牌生產廠家，引入上萬個品種。

　　不過這時的雷士，仍然選擇為國際著名品牌做貼牌生產。這樣做的好處是，可以提高質量控制及技術開發能力，并可以學習其如何建立銷售網絡。

　　第二次重構：整合隱形渠道，爭奪大單

　　專賣店成功后，雷士2003年開始開發另一個巨大的渠道—隱形渠道。

　　客戶接觸到照明產品，除了家居賣場、專賣店外，很多時候也來自“隱形渠道”的推薦。

　　而隱形渠道就是指眾多的家裝公司、工裝公司、設計院、設計師、裝修工、電工等等。他們雖然不直接消費，卻引導最終的消費者。

　　在商業照明領域，幾乎60%以上的照明產品，尤其是工程用燈的銷量，都被設計師隊伍所主宰。而在北京、上海市場，工程類照明產品的銷售額比重能達到70%。

　　所以，爭奪這一市場的關鍵，在于隱形渠道。

　　對于裝修公司、設計院這些隱形渠道，雷士經常跟蹤和拜訪，加強與設計人員聯絡，邀請他們參觀企業、了解產品，并對他們的相關活動提供各種形式贊助。

　　“隱形渠道”讓雷士在重點工程項目競標上取得絕對優勢，受惠最大的是兩大運營中心—上海和北京。

　　上海運營中心借助設計師，獲得環球金融中心、交銀大廈、德國拜耳藥業、荷蘭銀行等工程的照明項目。

　　2006年北京奧運會工程招標，雷士聘請了全明星級設計專家團隊(包括北京市建筑設計研究院、清華大學美術學院、復旦大學電光源系等)作為奧運工程燈具研發及團隊的顧問，拿下7000萬元照明工程大單。