今年3月，華為首席營銷官徐文偉保守地透露，華為2009年的合同銷售目標是300億美元。說這個數據保守，不僅僅是因為，2009年上半年，這家公司的合同銷售額已經達到157億美元，保守還來自于華為的低調，20年來華為創始人任正非幾乎沒有接受過國內媒體的采訪。

　　20年前，華為還只是一家注冊資本2.4萬元人民幣的代理商——生產用戶交換機(PBX)的香港公司的銷售代理。和許多大型公司類似，華為公司從代理起家而走向自主研發之路。不同的是，華為所用的時間短，且超越了世界一流的電信企業。根據Informa的咨詢報告，2008年，華為已經在移動設備市場領域排名全球第三。到2009年上半年，合同銷售收入已經達到157億美元——1995年合同銷售收入15億元人民幣。20年時間，華為的銷售收入增長了140倍。

　　這家公司之所以被同行看作最具潛力的競爭對手，不僅在于其銷售額和市場占有率的飛速增長，更在于在每一次外界看起來難以逾越的危機面前，它都體現出了強勁的抵抗力并獲得了突破性的增長。

　　勇氣與焦慮

　　當外界將100億美元、200億美元看作是華為一次又一次極限的時候，這家公司很快就用銷售數據打消了外界的顧慮：華為在2007年來到了100億美元的門檻，只經過兩年的調整，它就以300億美元的銷售規模讓外界震驚。在金融危機泛濫的2008年，在其他競爭對手紛紛出現負增長的形勢下，華為仍然取得了高達42.7%的營收增長。

　　從1988年做代理起家，到1990年將自主品牌的產品打入農村市場開始，再到1995年進入城市市場，再到成長為一家不折不扣的國際化公司——2005年，華為海外合同銷售額首次超過國內合同銷售額，到了2008年，華為銷售額的75%都來自中國以外的市場——沒有人會懷疑這家公司的勇氣。

　　而在其內部，任正非始終提醒員工：華為千萬不能驕傲。飛速增長與焦慮始終伴隨著華為的發展歷程。

　　“冬天來了”的焦慮論調總是在外界認為是行業春天的時候，在華為內部被提起。前兩次冬天的提出分別是在2000年和2004年。

　　華為在2000年銷售額達152億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位，任正非卻大談危機和失敗。“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。”任正非說，也許是這樣華為才存活了十年。

　　在2004年的內部講話中，任正非反復檢討、審視了華為目前遇到的嚴峻困難，稱這場生死存亡的斗爭本質是質量、服務和成本的競爭。當時，任正非提出的應對冬天的措施是：積極擴大海外市場。在國內市場上增長速度可以下滑，但不能低于別人。要把質量提高，把服務做好，同時把成本降低。適當地和競爭對手開展合作，降低研發成本。“在目前殘酷的競爭環境下，寧虧華為不能虧產業鏈同盟，因為華為虧一點能虧得起，同盟軍虧一點就死掉了。一旦春天到來，這些同盟軍，如代理分銷商等就可以生龍活虎出去搶單，華為就緩過來了。”任正非說。

　　2007年年報顯示，華為銷售收入已達125.6億美元，躋身世界通信設備商的前五強，似乎應該慶功的時刻，任正非又在第三次警告冬天——沸沸揚揚的萬人員工大辭職。

　　外界很容易將任正非于2007年底的這次人事變革和當時剛剛發布的新《勞動合同法》聯系到一起，認為這是在規避勞動合同法。實際上，比用工合同更讓華為管理層焦慮的是，部分當年打江山的老員工集體患上的大國企病。

　　2007年底，華為公司要求，包括任正非在內的所有工作滿八年的華為員工，在2008年元旦之前，都要先后辦理主動辭職手續再與公司簽訂1-3年的勞動合同；廢除現行的工號制度，所有工號重新排序。這次被外界稱為萬人大辭職的事件波及到6萬人以上。

　　這些員工多為企業功臣，工作年限都較長，早年為公司開疆拓土。事實上，在實行了20年的華為工號文化中，“20000”工號內的員工有著不同一般的待遇：由于現行華為工號以進入公司先后為序，“20000”以內，代表資歷，以及相應的職位和財富。

　　為保持企業活力，華為歷年進行了一系列的人力資源制度變革以配合公司全球業務拓展的需要，包括“人崗匹配”和“定崗定薪”的薪酬制度改革，以及員工福利和保險保障制度的改革等，其目的是保持企業的活力。其實華為發展史中，曾有過多次人力資源變革的事件。較大的兩次是：1996年，華為市場部中高層“先辭職，再重新競業”，市場部干部全面“洗盤”，不少干部重新回到普通員工崗位；2003年所有公司中高層集體“申請降薪”。2002年前后，電信業冬天使華為業績面臨創業以來首次下滑，在任正非帶頭下，超過300多名干部主動申請降薪10%，以共渡難關。

　　此前的兩次集體辭職或降薪運動，都是針對干部，解決“干部能上能下”的問題，解決的是短期的問題；而2007年底，任正非發動的這次大范圍的人事變革目的則在于解決保持內部活力、推動創新能力這些華為無法回避的問題。

　　任正非始終在問：如果華為公司真的危機到來了，員工工資減一半，裁掉一半人就能救公司的話，算不了什么危機。如果連裁員和減薪都不能挽救公司的話，這種情況怎么辦？

　　“華為公司能長久保持這個狀態嗎？”

　　冬天預警和危機意識，已經成為了華為的基因。華為總結的經驗發人深思：縱觀那些已經倒下的企業，固然有外力的作用，但根本原因還在于內部，在于自身生長的基因，能否保持持續的危機意識和創新精神，能否構建良好的內部機制，進而長期地保持自身的內在活力，從而為企業提供生生不息的長期牽引力。而當它實現了增長后，任正非反復談起危機經驗。“我們僅是比其他公司對這個競爭殘酷性早了一點點認識，我們才幸免于難。”任正非說。

　　在他看來，華為還太嫩，經過十年的順利發展沒有經歷過挫折，沒有經過磨難，這是華為最大的弱點，完全沒有適應不發展的心理準備與技能準備。比如光傳輸產品，七八年來降價了20倍。過剩導致絞殺戰，就像擰毛巾，這毛巾只要擰出水來，就說明還有競爭空間，毛巾擰斷了企業也完了，只有毛巾擰干了，毛巾還不斷，這才是最佳狀態。“華為公司能長久保持這個狀態嗎？”

　　2009年，華為的銷售收入直逼300億美元大關，任正非還是提出了管理上的“灰色”：灰色，是我們生命之樹。我們要深刻地理解、開放、妥協、灰度，立即引起了國內各大商學院的瘋傳。

　　他的提法依然嚴厲：“就是在同一時間、同樣的條件，做同樣的事的成本更低，這就是職業化。但市場競爭，對手優化了，你不優化，留給你的就是死亡。”

　　他這樣告訴華為人：“我們不要忌諱我們的病灶，要敢于改革一切不適應及時、準確、優質、低成本實現端到端服務的東西。公司的運作雖然這些年已從粗放的運作，有了較大的進步，但面對未來市場發展趨緩，要更多地從管理進步中要效益。我們從來就不主張較大幅度的變革，而主張不斷的改良，我們現在仍然要耐得住性子，謀定而后動”。

　　根據《財富》雜志最新公布的“2009年世界500強排行榜”，依據華為公布的2008年高達183.29億美元的營業收入，已經逼近世界500強的最低門檻，因為排在第500位企業的2008年營收為185.72億美元。而任正非拒絕稱500強。他要求：公司從上到下杜絕500強這個名詞，永遠不說進入500強，華為公司垮了再起來，再垮再興起，才有可能。

　　從代理起家的華為很清楚科技企業所面對的問題。在世界范圍內競爭，它要面對的競爭對手是深具技術潛力的。據世界知識產權組織統計，華為在2008年專利申請公司(人)排名榜上排名第一；LTE專利數占全球10%以上。在經歷了全球制造業轉移的大好時機，在享受了中國低成本研發和制造的成本優勢之后，所有正在向500強挺進的中國企業都要思考這個問題：要在應用和產品層面建立絕對的技術優勢。

　　當不斷壯大的華為發現前面已經找不到幾個領跑者，當華為發現自己的低成本競爭正在逐漸喪失的時候，它所需要解決的問題是:如何在低利潤競爭時期，保持持續的技術研發投入，讓華為的技術和愛立信、IBM一樣有持續競爭力。

　　任正非告訴華為人：“我們有許多員工盲目地在自豪，看到我們在局部產品上偶然領先西方公司，就認為我們公司已經是世界級水平了。他們不知道世界著名公司的內涵，也不知道別人不愿公布的潛在成就。華為在這方面很年輕、幼稚，很不成熟。”

　　任正非對深圳一家大型計算機企業的創始人說，“你我這一行都不好做，你說有什么要訣嗎，你一旦上路了，咬著牙也要堅持下來。”