一、案例引導：

　　齊桓公曾問郭國的百姓，郭國是為何滅亡的。百姓說，我們的國君喜歡善良的人而討厭邪惡的人。桓公說，那你們的國君應該是賢明的君主了，為什么還會滅亡呢？百姓又補充到，我們的國君喜歡善良的人但不能用他們，討厭邪惡的人而不能遠離他們，哪里會不亡國呢？

　　今天的企業老板又如何？哪一個老板不是信誓旦旦重視人才呢，而那個企業真正做到重用人才呢？哪一個老板不是信誓旦旦企業決不用無用的小人嗎？試看老板身邊的人有幾個是真正的人才呢？這與郭國的國君善善而不能用，惡惡而不能去何等相似！其中的原由是什么呢？企業老板傻嗎？非也。企業老板多是精明人。之所以會這樣，大抵是如下的原因：

　　1)老板虛榮，真正的人才很少滿足老板的虛榮，對老板有著過高的期望，總期望老板如何如何再提高提高，老板如果不是真正的企業家，而真正的人才所講又不錯，老板只有對人才敬而遠之。

　　2)企業的真正人才往往在某方面才能過人，老板在這方面明顯不如他，而自己是老板，又放不下面子，在與這些人才爭論時，自己的能力不夠。于是干脆讓一些才能差些人去做事，這些人往往對自己相當聽話。

　　3)企業的真正有人才自尊心很強，具有較強的個性，不會在老板面前低三下四，無法滿足老板作為老板的情感需求。而老板的這種需求在一幫非人才那里很容易得到滿足。當老板對別人的阿諛奉承具有依賴時，別人對老板也就有了領導權力，因此，企業老板就是這樣一步步地進入自己為自己設計的陷阱，不能自撥。

　　二、分析與討論1：

　　真正成大事者，真正的老板，要有寬闊的胸懷，要用敢于直言進柬的人才，其實古已有之,比如唐太宗封孫伏伽任諫議大夫。無論是管理者自己有心理障礙，不敢用比自己能干的人，或者在管理上有瓶頸，不會用比自己更專業的人。其實，關鍵的問題是有沒有認識到自己真正的目標是什么。目標明確了，就會明白什么樣的人才能夠得到所期望的效率和收益，就會知道管理的關鍵點在什么地方。管理者就可以省心、省力，又放心、得意了。

　　反過來說，很多時候，事情都遵循28法則，也就是說，20%的人能夠帶來80%的效益，而剩下的80%的人只能帶來20%的效益，那么是不是就可以把他們忽略掉呢？顯然，事情不是絕對的。研發人員、銷售人員通過研發、銷售產品來賺錢，可財務人員、廣告人員、內勤人員等等，也是不可或缺的。參加紅軍的不是個個都讀過書，可還是打了漂亮仗，起關鍵作用的也許只是幾個人，但更多的工作恰恰就是所謂“庸才”去完成的。所以，善用手頭的資源，并不一定就是要有高級的人才。管理者要學會站在理性的立場去做感性的事，而不是站在感性的立場妄想做出理性的選擇，就可以避免在人才使用方面犯原則性的錯誤。

　　三、分析與討論2：

　　當然也有得到老板重用的，有本勞倫斯.彼得主編的書，書名叫《金科玉律》，概括了所謂改變人類生活的18條法則，其中有一條是帕金森定律，里面描述了這樣一個案例：一個不稱職的官員，可能有三條出路：一是申請退職，把位子讓給能干的人；二是讓一位能干的人來協助自己工作；三是聘用兩個水平逼自己更低的人當助手。這第一條路會讓他喪失許多權利；第二條路會讓能干的人成為自己的對手；最好的選擇就是選第三條路了。于是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，減輕了他的負擔。由于助手的平庸，不會對他的權利構成威脅，所以這名官員從此也高枕無憂了。兩個助手既然無能，他們只能上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。

　　如此類推，就形成了一個機構臃腫、人浮于事、相互扯皮效率低下的領導體系。這種現象很普遍，解決帕金森問題的關鍵，就是把用人權放在一個公正、公開、科學、合理的用人制度上，不受人為因素的干擾。最需要注意的是，不要把用人權放在一個被招聘者的直接上司手里。