作者：稻盛和夫

　　我始終認(rèn)為：一個(gè)人只有當(dāng)同時(shí)具備了責(zé)任感和使命感時(shí)，才會(huì)充滿激情地投身到自己所從事的事業(yè)之中。一個(gè)自燃型的企業(yè)，必須是企業(yè)的全體員工都能夠積極主動(dòng)地參與企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)。

　　而在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，出于企業(yè)經(jīng)營者的意識(shí)局限，企業(yè)經(jīng)營往往都是由經(jīng)營者一手擔(dān)當(dāng)。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，經(jīng)營者一個(gè)人執(zhí)掌企業(yè)所有部門的做法變得步履艱難，企業(yè)的內(nèi)部管理，顯得極為迫切。

　　在我執(zhí)掌京瓷與第二電電(KDDI)時(shí)，深知自燃型企業(yè)對(duì)經(jīng)營效果的貢獻(xiàn)。那么該如何打造自燃型企業(yè)呢？接下來我將就3位企業(yè)家的具體困境，給出建議。

　　企業(yè)家A的困境：如何培養(yǎng)能夠自覺擔(dān)負(fù)經(jīng)營責(zé)任的員工？

　　困境

　　我公司主要經(jīng)營綜合印刷和紙張、紙板的批發(fā)銷售業(yè)務(wù)，現(xiàn)在公司的資本金是12億日元，員工總數(shù)達(dá)到了360人。5年前，我確定了全公司的整體目標(biāo)，要讓公司股票實(shí)現(xiàn)公開上市發(fā)行。受賜于公司全體員工的團(tuán)結(jié)努力，這個(gè)目標(biāo)現(xiàn)在終于實(shí)現(xiàn)了。

　　從現(xiàn)在開始，我還想要讓公司得到進(jìn)一步的發(fā)展壯大，因此我認(rèn)為這就需要再為全體員工制定新的目標(biāo)。并且，公司也有必要督促每一名員工都能夠以工作業(yè)績(jī)?yōu)榧喝危３秩σ愿皩?shí)現(xiàn)目標(biāo)的緊迫感，采取與時(shí)代節(jié)奏合拍的行動(dòng)。

　　為此，我將公司新的目標(biāo)具體設(shè)定為：要實(shí)現(xiàn)公司股票在要求更高的東京證券交易所二部上市，并通過ISO14000驗(yàn)證，以承擔(dān)企業(yè)對(duì)于環(huán)境問題的責(zé)任。但是我現(xiàn)在正在思索，作為經(jīng)營者，我如何才能夠讓全體員工獲得足夠動(dòng)力，為了實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)而積極主動(dòng)地采取行動(dòng)。

　　此外，由于任何事業(yè)都會(huì)有一定的壽命期限，因此企業(yè)必須不斷探索新的業(yè)務(wù)，并努力拓展?fàn)I銷和服務(wù)業(yè)務(wù)。為了達(dá)到這個(gè)要求，公司就必須要確保能夠積極主動(dòng)地推動(dòng)公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展和員工的培養(yǎng)，然而我現(xiàn)在卻在為究竟應(yīng)該如何培養(yǎng)這樣的企業(yè)人才而感到苦惱。

　　建議：通過小集體的劃分來催生員工的經(jīng)營者意識(shí)。

　　你的公司已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了股票的上市，從這個(gè)意義上來說，可以算是做得非常成功。不過，你要注意以下幾個(gè)問題。

　　第一，與其創(chuàng)辦子公司不如優(yōu)先成立事業(yè)部。

　　從你的介紹中能夠了解到，你們公司主營的印刷和紙張的批發(fā)業(yè)務(wù)雖然能夠確保穩(wěn)定，但是卻缺少進(jìn)一步發(fā)展的空間，因此就不得不著手進(jìn)行新業(yè)務(wù)的開發(fā)和拓展。于是為了開拓新事業(yè)，你創(chuàng)辦了其他子公司。然而在你的介紹中我注意到的一點(diǎn)是，你接二連三地創(chuàng)辦新的子公司，讓母公司不斷地分家。雖然企業(yè)的經(jīng)營者們都存在著愿意不斷創(chuàng)辦新子公司的傾向，但是一旦為了新的業(yè)務(wù)而分裂原有公司，就會(huì)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境當(dāng)中，導(dǎo)致公司老板的精力被子公司分散。并且，作為母公司的員工，他們?cè)谝庾R(shí)上自然也會(huì)把子公司視作與己無關(guān)的存在。

　　為了讓企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展和成長，就必須不斷開拓新的業(yè)務(wù)。然而如果有了新的業(yè)務(wù)就為此開辦子公司的話，那么不管這些新業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)?nèi)绾蝺?yōu)異，對(duì)于公司集團(tuán)內(nèi)的其他員工而言，都只不過是他人的事情而已。雖然對(duì)于公司的經(jīng)營者來說，不管是母公司還是子公司，在心里全都看作是自己的公司，然而從公司員工的角度來看卻并非如此，他們會(huì)有異己之分。因此不管是從積極，還是消極的角度來看，這種做法都難以對(duì)公司員工產(chǎn)生必要的刺激。

　　因此，我認(rèn)為不要輕易將企業(yè)內(nèi)部的新業(yè)務(wù)部門獨(dú)立出去另成一體。雖然有不少企業(yè)經(jīng)營管理專家主張企業(yè)應(yīng)該大刀闊斧地創(chuàng)辦子公司，但是我的看法恰好相反。

　　以京瓷為例，除了從各界廣泛募集到了資金的第二電電以外，京瓷基本上就沒有創(chuàng)辦過其他子公司。近年來，由于京瓷主體變得有些過于龐大，因此也出現(xiàn)了將事業(yè)部從本體分離出來成立子公司的例子。但是，新業(yè)務(wù)的拓展都是以事業(yè)部的形式在公司內(nèi)展開，這是京瓷的基本傳統(tǒng)。以精密陶瓷技術(shù)為基礎(chǔ)，通過積極推動(dòng)企業(yè)的多元化發(fā)展，在公司內(nèi)部不斷拓展新業(yè)務(wù)，對(duì)從事既存業(yè)務(wù)的員工也能夠產(chǎn)生良好的影響。

　　京瓷通過讓公司內(nèi)那些在既存領(lǐng)域從事工作的員工意識(shí)到“我們公司不是一家傳統(tǒng)的陶瓷燒制企業(yè)，而是使用最先進(jìn)科技進(jìn)行生產(chǎn)的高科技企業(yè)”，從而以此為激勵(lì)，促使企業(yè)員工開始思考：“那么在我們部門是否又有任何開拓新事業(yè)的可能性呢？”結(jié)果，最終公司內(nèi)部各種新產(chǎn)品、新事業(yè)的萌芽自然會(huì)層出不窮。

　　你是否可以考慮一下，把現(xiàn)有的子公司都與母公司進(jìn)行合并，實(shí)現(xiàn)子公司在母公司內(nèi)部的事業(yè)部化。子公司的那些現(xiàn)有負(fù)責(zé)人，如果他們善于經(jīng)營的話，可令其擔(dān)任新事業(yè)部的部長一職。如此一來，自然會(huì)使得你們公司從事主業(yè)的員工受到觸動(dòng)，產(chǎn)生“公司新建的郵購部門，雖然人手不多，但是卻能夠?qū)崿F(xiàn)亮麗的業(yè)績(jī)。所以我們也要鼓足干勁，不落人之后”的想法。通過這樣的良性刺激，使得包括老業(yè)務(wù)部門在內(nèi)的公司上下整體實(shí)現(xiàn)活性化，從而確立全體員工都能積極參與新產(chǎn)品和新業(yè)務(wù)開發(fā)的體制。

　　第二，通過參與企業(yè)經(jīng)營來提高員工的經(jīng)營者意識(shí)。

　　與你現(xiàn)在認(rèn)識(shí)到的一樣，當(dāng)年隨著企業(yè)的成長，我同樣也意識(shí)到不能光靠自己一個(gè)人來推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，應(yīng)該讓每一名員工都能夠在工作中共同分享我的理念。盡管口頭上說要實(shí)現(xiàn)銷售額的最大化、費(fèi)用的最小化，然而經(jīng)營者一個(gè)人的智慧和能力終究有限，如果生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的員工不具備盡一切可能擴(kuò)大企業(yè)銷售額、減少各類費(fèi)用的主動(dòng)意識(shí)，要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)績(jī)的提升無疑是癡人說夢(mèng)。

　　于是我發(fā)明了將整個(gè)企業(yè)劃分成以小集體為單位的少人數(shù)組織，每個(gè)組織都配屬負(fù)責(zé)人，各自開展如同中小企業(yè)經(jīng)營一樣的“阿米巴經(jīng)營”模式，并在實(shí)踐中予以貫徹運(yùn)用。這種經(jīng)營模式要求阿米巴組織的全體成員在具備自主經(jīng)營意識(shí)的前提下進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)。我本人在企業(yè)中大力提倡有利于激勵(lì)員工為了企業(yè)發(fā)展而努力實(shí)現(xiàn)卓越成就的全員參與型企業(yè)經(jīng)營管理，并為全體員工的理念革新傾注了自己的心血。與此同時(shí)，針對(duì)各個(gè)阿米巴組織的領(lǐng)導(dǎo)者，我也親自就經(jīng)營者所需擔(dān)負(fù)的使命，以及應(yīng)有的風(fēng)范對(duì)他們一一進(jìn)行指導(dǎo)。

　　在你的公司里，想必印刷部門擁有種類不同的各類印刷機(jī)器，從能夠印刷精美圖片的印刷機(jī)到印刷普通說明書的印刷機(jī)應(yīng)該是一應(yīng)俱全。并且，你們公司還有獨(dú)立的營銷部門，里面同樣應(yīng)該既有專門負(fù)責(zé)高檔寫真集印刷訂單的員工，也有專門負(fù)責(zé)普通說明書和廣告?zhèn)鲉蔚膯T工。

　　舉例來說，你可以把印刷普通說明書的印刷機(jī)部門劃為一個(gè)班，對(duì)其成員進(jìn)行前面我所說的那種員工教育，然后要求這個(gè)班的成員以班為單位開展自主性的經(jīng)營活動(dòng)。這樣一來，這個(gè)班的成員為了實(shí)現(xiàn)班收益的最大化，自然會(huì)在傾盡全力、盡可能提高印刷機(jī)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率、增加銷售額的同時(shí)，又會(huì)努力削減油墨、紙張等一切費(fèi)用。并且，他們也開始會(huì)主動(dòng)與營銷部門接觸，要求他們“到其他公司和學(xué)校去積極活動(dòng)，好為我們班爭(zhēng)取到更多的訂單”。如果能夠一個(gè)接一個(gè)地打造出這樣的組織，每個(gè)班的成員就自然會(huì)對(duì)其所屬部門的業(yè)績(jī)主動(dòng)產(chǎn)生相應(yīng)的責(zé)任感。

　　像這樣，隨著員工對(duì)提高本部門業(yè)績(jī)的意愿不斷增強(qiáng)，等到各個(gè)班的經(jīng)營實(shí)現(xiàn)了順利增長時(shí)，員工們自然又會(huì)開始向你提出諸如“老板，請(qǐng)為我們部門添置新的裝幀機(jī)器，這樣我們就可以進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)”之類的提議。如此一來，企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)就不再是100%地由上至下，員工們也自然會(huì)為了提高本部門業(yè)績(jī)而積極獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。

　　要想讓企業(yè)員工能夠與經(jīng)營者擁有相同的經(jīng)營理念，先決條件就是必須要讓員工們對(duì)企業(yè)的經(jīng)營和業(yè)務(wù)拓展活動(dòng)產(chǎn)生興趣。經(jīng)營者要想讓員工不再把自己僅僅視作一名雇員，只滿足于完成上面指派的工作，而是能夠積極主動(dòng)地投身到企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)之中。一個(gè)可行的方法就是把企業(yè)劃分成不同的小型部門，然后把這些小集體的經(jīng)營放權(quán)給這些部門的員工。員工得到了授權(quán)，自然就會(huì)對(duì)相關(guān)的經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生興趣，并且當(dāng)員工們通過參加經(jīng)營活動(dòng)獲得成果時(shí)，他們也自然會(huì)體會(huì)到自身所從事工作的價(jià)值和喜悅。企業(yè)的經(jīng)營者如果再依靠這些小集體在企業(yè)內(nèi)部推進(jìn)理念革新，毫無疑問企業(yè)員工的經(jīng)營者意識(shí)必然將會(huì)得到進(jìn)一步的提高，從而更加積極地投身到公司新業(yè)務(wù)的開拓當(dāng)中。