我曾有幸?guī)椭粋€客戶在中國做兩件事情：一個是從無到有建立一支獨立的銷售隊伍，二是改造一支從合作伙伴手中接管過來的銷售隊伍。我的經(jīng)驗是，建立新的隊伍要比改造老的容易得多，就象在一張白紙上做文章，有相當?shù)淖杂啥取８脑煲粋€已經(jīng)有了自己傳統(tǒng)和文化的隊伍則是一件相當困難的事情。但企業(yè)的現(xiàn)實卻是，大部分情況下你不能重新建立一個，而必須改造一個已經(jīng)存在的企業(yè)。

　　企業(yè)領(lǐng)導人通常的做法是想方設(shè)法改造員工的思想觀念。認為員工的思想轉(zhuǎn)變會帶來行為的改變，企業(yè)因此就會朝好的方向發(fā)展。我的一個客戶為了改變生產(chǎn)導向的傳統(tǒng)觀念，花費了大量培訓費用，試圖讓所有的員工明白市場和營銷的重要性。類似的想法和做法可能是現(xiàn)在培訓市場紅火的原因。

　　但實際上，如果一個人所處的環(huán)境沒有改變，僅僅通過理論的學習(即使這些學習中包含很多實際的案例)無法改變一個人的思維定式，更無法改變一個人的行為。而后者才是改造企業(yè)要達到的結(jié)果。即使可能，轉(zhuǎn)變思想也是一件長期才能見效的事情。我上面提到的企業(yè)通過大量培訓達到的結(jié)果是，人人都在講營銷的重要，但做具體的決定時，每個人還是從他的本位出發(fā)。

　　老總第二個通常的做法是換人。一個典型的說法是：如果你不能轉(zhuǎn)變思想，我就把你從這個崗位上換掉。一個沒有經(jīng)驗的管理顧問在接觸一個企業(yè)后最初的反應(yīng)也往往是：這個企業(yè)(部門)很糟糕，只有徹底換人才能解決問題。

　　但換人表面上看是一個短期就能見效的事情，實際上卻不盡然。招一個新人進來，本來就有很大風險，因為對一個人的判斷不一定準確。其次即使新人是一個很有能力的人，也可能因為整個企業(yè)環(huán)境制約而無法發(fā)揮他的潛力。

　　因此，改變?nèi)嘶驌Q人之外企業(yè)必須走的第三條道路，是改變游戲規(guī)則。在眾多的游戲規(guī)則中，最為重要的是企業(yè)的目標管理體系，企業(yè)的組織架構(gòu)以及激勵機制。只有建立一個以市場、贏利為導向的目標體系，企業(yè)才能有一個統(tǒng)一的發(fā)展方向，只有相應(yīng)的組織架構(gòu)和激勵機制相配合，員工才有動力及資源實現(xiàn)企業(yè)的目標。

　　改變游戲規(guī)則是一個企業(yè)改變的必要條件，沒有游戲規(guī)則的根本改變，即使是部分換上新的人員，也很難改變一個企業(yè)的傳統(tǒng)和慣性，而傳統(tǒng)和慣性是阻礙一個企業(yè)變革的最大因素。只有有效地改變游戲規(guī)則，換人以及培訓學習才可能真正地生效。