作者：何春盛

　　不斷開創新事業，帶動公司成長，是每一位公司領導人最重要的工作之一，但是也是最困難的挑戰，因為新創事業的成功比例不到十分之一，可是為了公司持續成長又不得不做。每一項產品都會有生命周期，如果不投入資源開發新的事業，公司就會缺乏成長動能，發展就會停滯，也無法繼續吸引優秀人才。

　　為了讓公司不斷成長，有些公司采取并購方式，進入新的產業，或是同一產業之互補產品，比方Google并購了Youtube，進入影音服務；Orocle并購Sieble，由ERP進入CRM領域；鴻海公司則不斷并購IT產業價值鏈上的公司，促成其每年成長30%，成為全球最大代工工廠；美國GE、Tyco公司也都是采取并購方式成長。

　　但是并購的成本相當高，也不見得會保證成功，一般公司則采取自己投入新創事業開發之途徑，如果能夠成功，成本顯然低廉很多，但是要投入時間成本。采取以何種方式成長，端視公司之成長戰略而異，從企業地域特色來看，西方大公司比較偏好以并購方式成長，東方之企業大都采取企業內新創事業之成長模式。

　　兩種模式

　　在東方企業內，新創事業之方向大致可以分成幾種模式:

　　一是在自己已經熟悉之產業市場，找尋新產品事業機會，擴大在該產業之扎根能力。日本Toyota公司就是不斷在轎車市場創新產品，成為全球最大汽車廠；Acer則專注在計算機市場發展，這種成長的模式必須以質量或是成本控制為公司之核心專長。

　　二是利用本身之核心能力，進入其他新的產業或市場。這種成長模式困難度顯然比第一種方式高很多。因為要進入另一個領域或產業之專業知識障礙較高，一般成功率比較低，也需要有長期抗戰或失敗收場之心理準備。HP在2000年一度想進入IT顧問咨詢行業，但是不到幾年時間就草草收兵，而反之IBM則自1993年開始成功的進入顧問行業，至今每年給IBM帶來將近300億美元之顧問服務收入。IBM是利用其近百年來積累之企業管理經驗，將這些管理經驗之核心專長打包成為產品，成功的開創出藍海。這種模式的成功需要許多的創新血液，以價值創新開創新的事業藍海。