BP公司的成本削減計劃很快見到了成效，其2008年創造了256億美元的利潤，迅速超過殼牌公司，成為歐洲市值最高的石油公司。

　　但是，BP在安全方面的改進卻與其所宣稱的不同。美國勞工部負責職業安全與健康管理局的副助理部長巴拉布說，“他們聲稱非常關注安全問題，我認為這是真心話。但不知為什么，他們的真誠與他們的計劃在實際的煉油廠里卻體現不出來。”

　　在福島核電站事故中，我們同樣可以看到“低成本”的影子。早在3年前，日本的一個研究小組將一份報告提交給東電公司，指出福島核電站只能抵擋6米高的海嘯，但是周圍海域有可能出現10米以上的海嘯。但東電公司并未對此采取任何措施，失去了一個本可以挽回的機會。

　　CEO們為何肯在降低成本上花大氣力，卻不肯積極預防“天災”的發生呢？最重要的原因在于，效益水平是股東考核CEO的常態指標，而安全事故卻是小概率事件，就單個企業的某個時段來說，即使減少了安全投入，未必一定會有災難的發生。但是如果一個企業在安全方面投入過大，而同行企業并沒有相應投入，在沒有發生安全事件的情況下，該企業的成本就會大于同行業平均成本，從而導致企業在市場競爭中失利。CEO就會受到來自股東和市場的雙重壓力。

　　周培玉表示，從這個角度來講，CEO們的風險預防能力在很大程度上不是取決于其風險控制意識和風險控制能力，而是取決于其說服股東放棄部分利潤指標，加大安全投入的能力，甚至是影響同行業同步樹立加大安全投入、防范突發性災難理念的能力。從這一點上說，一個行業的風險控制能力，取決于在行業內具有絕對話語權的前幾大企業的風險控制意識和能力。

　　礦難頻發是低成本運營的直接結果。據國家安監總局在2006年底的調查，僅國有重點煤礦的安全欠賬就達689億元，地方和民營煤礦安全欠賬更是高達2000多億元。與此相對應的是，中國煤礦事故死亡人數是美國的100多倍，是印度的13倍，是全世界煤礦死亡事故的3倍。

　　當安全意識群體缺失的時候，小概率事件就會變成大概率事件。危機管理不單考驗CEO應對“天災”的能力，更是考驗其防范人禍的能力。