“1999年沒錢都敢做。2000年要2000萬元，現在沒有1個億我不敢做。”謝文對互聯網資金門檻的變遷作如是總結

　　國內知名財經網站和訊網9月1日起開始改版。對此，CEO謝文鏗鏘而不假思索地說：“我們現在已經決定要全面、高速、大力度地向web2.0轉型。”這位互聯網世界的老將，在又一次站到革新浪潮前端時，也許成敗已經真的不重要。

　　謝文是中國人民大學1978級哲學系學生，大四去南開大學改讀社會學，畢業后即赴美，在哥倫比亞大學讀社會學，學成后搞投資咨詢。1996年回國的時候，美國的網絡熱潮正在興起。

　　生在紅旗下、文革、輟學、復學、高考、轉學、分配、留學、工作、歸國……謝文真正開始互聯網征程之前的軌跡，和他的同齡人、他的時代有交集的同時，又彰顯足夠的個性。而回國之后，從在一片空白的互聯網領域創業開始的一系列遭遇，已經漸漸使他在業界越來越具有標本式的意義。如果要從“網事”中選出一個親歷歷史、見證歷史的人物，也許沒有人比“謝老師”更合適。何況，在新一輪角逐的發令槍下，他重新不折不扣地站了出去。

　　“十年”

　　訪談中，謝文不止一次提到這個詞。互聯網帶給所有經歷過它的人難以磨滅的經驗和感悟，遑論一介元老。從中公網到聯眾，從互聯網實驗室再到和訊；從門戶、游戲到增值業務、財經資訊，謝文經歷并在相當程度上引領了一撥又一撥潮流。然而，先行者也注定要經歷某些難言的創痛。

　　哥大畢業后，謝文在美國做咨詢工作，1993年開始代表美國客戶來國內洽談。1996年，謝文開始與老同學海虹控股董事長康健合作，謝文幫康健完成對海虹的收購，康健幫謝文搞一個網絡公司——中公網。從1996年到1998年，中公網一直在低調地學習、摸索、建隊伍的過程中。中公網在1997至1999年連續3年盈利，在當時的互聯網公司并不多見。

　　對聯眾的收購使中公網和謝文的知名度一夜陡升。1999年5月，中公網以1000萬“黑價”收購了聯眾游戲80%股份。易手之后，不到一年聯眾價值增了50倍。但現在，相對“偶然”的機遇，謝文似乎更看重“必然”的限制：“你可以說門檻降低了，也可以說提高了。如果從硬成本角度來說，現在2萬~3萬就可以買100兆帶寬，服務器比以前便宜多了。但互聯網現在是公認的有吸引力的行業，大量的能人聚集到這兒。但200億元以上市值的公司就有三四個，要參與競爭要求的成本更高，實力更強。”

　　相對于成功的收購，成功的融資卻讓謝文在職業道路上絆了一跤。2000年初謝文成功將6000萬美元納于賬下，其中有中公網收購的聯眾2000萬美元，中公網的4000萬美元。但“五一”節過后，謝文從美國回來意外得到被免職的通知。“事件”之后，康健做出了海虹董事會與謝文個人在“整合資源”和“利益框架”方面存在矛盾的解釋。

　　2000年8月，謝文率27人從中公網出來組建北京寬信網際信息技術有限公司，借了昆朋網一間會議室，開始進行寬帶門戶網站的創業。但是當時互聯網泡沫開始破碎，融資遭遇寒冬，謝文在近6個月時間里接觸了國內外數十家大小投資商，但幾無結果。

　　在公司賬面虧損230多萬元的情況下，萬般無奈，謝文于2001年1月16日下午宣布清盤，公司27名員工全部自謀出路。新春前夕，互聯網“老人”謝文在其職業生涯中再次遭遇“滑鐵盧”。“1999年沒錢都敢做。2000年要2000萬元，現在沒有1個億我不敢做。”謝文對互聯網資金門檻的變遷作如是總結。10年過去了，謝文在這片江湖上得到不少可以借鑒和轉變自我的經驗。雖然說過職業經理人需要職業投資家的話，但現在的他更清楚“堅”中需有“韌”。這點可以從他對融資的態度上得到驗證：“和訊的成功不一定非上市，可以被兼并、收購，一切以股東利益最大化為原則。”經驗似乎使他對高調融資失去了足夠的熱情：“我們立足于自己，如果有外力當然好，但是要簡單、高效，不會再進行幾個月的談判啦。”理性or想象

　　直到現在，謝文對互聯網主流、互聯網特征等核心問題的認識并沒有本質變化：“互聯網本質特征是互動，不能是廣播式的東西。”

　　謝文認為中國還不可能出現世界一流的互聯網公司。“不過很結實、很有活力的百年老店，中國還有機會。比如美國做不了中國這么大的游戲公司，不可能從短信上獲得這么大的收入。”也許正因為互聯網日新月異的魅力，老將謝文一直堅持自己的夢想，一直有重新開始的勇氣。

　　“web2.0是一個綜合平臺，是方式而非內容的革命，是各種服務的融會貫通。而和訊現在已經決定要全面、高速、大力度地向web2.0轉型。”他很清楚自己面臨的挑戰有多大。他通常用大白話加英語表達一些實質比較尖銳的問題：“這看起來是不可能實現(missionimpossible)的事情，但是挑戰本身就是愉快的,所以我們要低調，用事實說話。”

　　互聯網是一塊給人期待和驚奇的寶地，時常有驚人之舉上演，比如盛大，比如阿里巴巴。對此，“互聯網老人”謝文在見怪不怪的同時也感到現實的壓力。他認為，2005年，互聯網到了一個創新的大潮關口，原有的框架容納不了互聯網成長的需求，資本、用戶等有了更多的動向。但他仍認為有規律可循，“躁動”中新的空間、新的方式正在從零碎的、初級的狀態出來。很多人理解了這一點，從而成為風險投資關注的重心。

　　“理性、預測性達到100%顯然不適合這個新產業，想象力一定是第一位的。互聯網顯得年輕，不重復，沒有人知道10年后會是什么樣子。這是互聯網的最大魅力。互聯網快速的發展經常會超出人們的想象。”

　　謝文非常肯定，想象力是創新的第一要義。比如搜索引擎有沒有可能衍化，實現更多的服務等。

　　但是將想象付諸實際、開辟新的領域是有風險的，包括謝文自己也有一種如履薄冰的心態：“我們做的是高難度的事情，剛剛盈利，又投入大力氣做web2.0,怎么結合、包容、滲透，可能需要更多的想象力。但是值得一試，如果成功就不是小成功——既然web2.0是不可逆轉的趨勢。”

　　這段話似乎已將漂浮浪漫的想象轉為謝氏風格的豪壯之氣：“我是敢于嘗試的。想象力之中理性成分越多越好，想象力要足夠大，但經營上越扎實越好。”為此，謝文一直重視公司成員對工作的執行能力，要求和訊員工在內部工作方面，節奏要快，講求明確分工，整體配合。對于決策通過的指令，不要有任何的遲疑和折扣執行。

　　這種強硬要求和理性表現，是謝文個性的延伸，也和其所受教育不無關系。他承認，這么多年來，的確有很強的個人主導色彩，在公司是強勢領導。比如員工的預測、分析報告等必須用PPT演示；比如講究公開、透明，用錢謹慎、規范；比如為了管理規范，“不惜殺人”(解雇部下)等。