初見張少斌，目光很容易被他的兩道濃眉吸引。從1992年的處長辭職當個體戶，到今天的集團董事長，從1萬元起家，到今天名下企業(yè)總資產(chǎn)超過5000萬元，背后應該有一段傳奇。但他說：“企業(yè)是大家做出來的。也算是我運氣好，一干就成功了。”采訪中，50出頭的張少斌與記者言笑甚歡。“我總是說，要就不干，要干就干好。”說這話時，他變得嚴肅起來。

　　探“軍情”：在店門口連站7天

　　張少斌原是武漢市政府部門的一名處長。1992年，他橫下一條心，辭職干個體。

　　當時，他聽說市場上窗簾賣得好，特別是一個叫肖文華(后來被稱為武漢的“窗簾大王”)的人。但出于多年的職業(yè)習慣，他堅信：沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權。

　　“我用的是笨辦法。”張少斌站在肖文華的店子對面一連觀察了7天，數(shù)進出的人，看手上的貨，還跑到店里，以顧客身份跟營業(yè)員侃大山---結論是，賣窗簾有搞頭！

　　他最早是在江漢路搞了個門面，憑著1萬元本錢，從杭州進面料，在武漢定點加工、批發(fā)，生意做得蠻順。他也不安于“本分”，又到襄樊、十堰去設點，“十堰的點一年賣200萬元，武漢的點能達到400萬元。”

　　但到了1994年，漢正街賣窗簾的已經(jīng)鋪天蓋地，市場也開始亂了，面料向低檔發(fā)展，張少斌決定轉(zhuǎn)行。

　　做西褲：每個環(huán)節(jié)都摸熟了

　　這一次，他瞄準了西褲。

　　他“故伎重演”，在司門口九通商廈的西褲賣場泡了一個星期。這一次，他給了營業(yè)員20塊錢，后者也就樂得指點他，哪種牌子的西褲賣得好，顧客看中的是些什么。他再買上幾條，拿回去仔細研究。

　　心里大致有了譜，張少斌在1995年辦起了自己的作坊式小廠，他的西褲牌子叫“川野”，“那個時候，做得還蠻有名望呢！”

　　從那時起，張少斌養(yǎng)成了一個習慣，生產(chǎn)的每個環(huán)節(jié)都要“插手”。即使是今天，他那間寬大的董事長辦公室依然很像一個工作間：三大排活動衣架，掛滿尚未面世的新款。“晚上靜下來了，一個人再琢磨琢磨。雖然現(xiàn)在不用事事操心，但每個環(huán)節(jié)都熟悉，哪個地方不對頭，馬上就能看出來，說得出問題在哪里。”

　　搞服裝：“瞄準第一名就行了”

　　1997年，有了資金積累的張少斌成立了武漢丹琦服飾公司。他說：“衣食住行，衣始終是第一位的。”

　　起初，丹琦是漢正街貨商需要什么就做什么，但在細節(jié)上比較“講究”。張少斌說：“漢正街的老板重‘數(shù)量’而不重視質(zhì)量，而我不管多便宜，也要在這方面下點工夫。最后其實是我占了便宜，因為哪怕你只比別人好一點，你的名氣就打出來了。”

　　1999年，丹琦進入創(chuàng)品牌的階段，在全國市場鋪網(wǎng)絡。“辦法還是蠻簡單，凡是‘紅人’到的地方，我們就跟過去。”這就是張少斌的“瞄準第一名”理論，不管國外企業(yè)還是國內(nèi)企業(yè)，好的經(jīng)驗“通通拿來”。

　　張少斌用他自己的營銷手段，使丹琦慢慢站穩(wěn)了腳跟。

　　盤機械：小民企兼并大國企

　　2002年底，張少斌著手組建集團，搞多元化經(jīng)營，此時，他的胃口已經(jīng)“變大”了。因連年虧損面臨困境的國企武漢汽車傳動軸廠，也進入了他的視野。

　　“只搞服裝太單一了，必須多幾條腿走路。”張少斌說，機械工業(yè)是國家的命脈之一，沒有機械的發(fā)展，很多行業(yè)將“寸步難行”，“就好像汽車沒有傳動軸一樣。”

　　事情3個月就解決了。2003年7月，丹琦正式兼并武漢汽車傳動軸廠，改制費用花了1650萬元，而后者資產(chǎn)總額為2257萬元，負債總額為1963萬元，凈資產(chǎn)為294萬元。

　　1650萬與294萬似乎很不對等，但這正是張少斌的行事風格：“一旦看好，不惜重金拿下來。”

　　今年，新生的武漢丹琦集團萬向聯(lián)軸器公司高速運轉(zhuǎn)，產(chǎn)值是去年同期的4倍以上，工人工資是過去的2倍多。“這就是改制的魅力。”公司生產(chǎn)部部長冷厚慶說。

　　目前，丹琦集團的四大主業(yè)---服飾、機械制造、醫(yī)藥商貿(mào)、房地產(chǎn)均已走上正軌。張少斌花40萬元請來了著名管理咨詢公司北大縱橫，為丹琦進行管理體系設計。他的設想是，3到5年內(nèi)產(chǎn)值過億元。