2003年的非典，曾經波及了中國南南北北很多的生意人，讓在北京中關村打拼的劉強東不得不割舍2003年下半年擴張實體店的計劃。

　　“但是，沒有非典就沒有京東后來的電子商務。”京東公司CEO劉強東實話實說，“涉足電子商務，在當時我們就是被逼無奈”。

　　騎著單車闖天下

　　1992年，劉強東進入人民大學攻讀社會學專業，但高中時候的理科背景讓他對編程更加有興趣，“四年大學生活，我白天學專業知識，晚上就到一個老師那兒學編程序，有時候半夜一兩點還會騎著單車往宿舍趕。”騎著單車半夜趕路的辛苦換來了劉強東讀書時代的第一筆收入。1993年，劉強東為老家江蘇省蘇北農村做了一個小程序，得到一筆在當時來說相當豐厚的收入。接著，劉強東就用這筆錢買了一臺計算機和一部手機。

　　畢業后，劉強東選擇了一家外企供職，期間做過電腦、業務、物流主管等工作。可一直以來他心里一個隱隱的想法最終還是讓他放棄了優越的白領生活。1998年，劉強東揣著一萬塊錢，又開始騎著輛小單車，風風火火地跑到了一家光碟銷售商店門前，他用這一萬塊錢買進了自己開門生意的第一批貨。接著，劉強東用自己和一位朋友的名字加在一起為公司取了“京東”這個名字。

　　“中關村離人大很近，讀書的時候就經常跑去晃晃，時間久了會對那兒有一種情感，看著那里一撥撥跑來跑去的人們，進貨、拿貨……每天都有傳奇故事在這里發生，這樣的環境比在外企的朝九晚五更能吸引我。”松下7502是劉強東賣出去的第一個產品，

　　劉強東對這個1998年的“第一次”記憶猶新。“我記得很清楚，那臺松下7502進貨價是2300塊錢，最后是2750賣出去，利潤已經很豐厚。”1998年以后的三年時間，劉強東的生意從一個不起眼的小柜臺做到了全國光磁產品領域有影響力的代理商。“到2001年，我們刻錄機的代理業務營業額是6000萬元人民幣，在全國已經是數一數二的代理商。”

　　轉戰互聯網

　　電子產品是當時京東的又一個主營業務。2002年京東嘗試著做起了零售，形勢最好的時候，京東在中關村有10個店面。直到非典時期，京東才開始了被迫轉型。

　　2003年非典時期，為了在不和顧客接觸的情況下仍能繼續做生意，經過一段時間的研究后，劉強東把目標鎖定在了電子商務上面。“定了主意之后，大家很快就支起了幾臺電腦，在一些論壇發了些宣傳的小帖子。”

　　京東的線上業務雛形初現。

　　2004年元旦，京東商城的前身“京東多媒體網”正式上線。“一路3年走來，線上銷售額從2004年的1000萬元人民幣，到2005年的3000萬，再到2006年的8000萬元人民幣。”2007年的時間已過大半，劉強東很自信地表示，“全年實現3億元人民幣的銷售額現在應該是很輕松的。”這樣一個連續每年接近300%的發展速度，卻沒有花費劉強東一分錢的廣告費用。

　　“我們所有的客戶都是通過口碑相傳過來的。這是讓京東自豪之處。”@page@

　　口碑的背后

　　海淀的王先生是京東商城的老主顧，現在已經習慣了每天上班、打開電腦就先去www.360buy.com晃一眼，遇到熟悉的人，就打聲“招呼”，問問人家今天有沒有看到好東西，如果趕巧遇到京東的拍賣活動就相約一起湊個熱鬧。在京東商城里有無數位像王先生這樣的老顧客。在京東，他們就如同找到了在實體店“SHOPPING”的感覺，時不時跑上來，不緊不慢地晃兩眼。劉強東喜歡京東帶給大家消費方式的這種改變。

　　自2004年進入電子商務領域開始，到2005年年末的時候，京東已經關閉了所有的傳統店面，轉而成了一個純粹的電子商務公司。“現在京東沒有任何的實體店面和其他的銷售渠道。”

　　京東的功底到底來源于哪里？

　　信息系統的搭建是過去三年來京東一直重點在做的事情。電子商務的競爭力首先就在于其自身的系統。只有擁有一條高效、精準、控制力極強的信息系統，電子商務業務才會具備堅實的基礎。京東搭建的所有信息系統都是緣于自己的研發團隊。“京東從一開始就很注重在研發成本上的投入，這是京東的基石和根本。”劉強東舉例說，2004年7月，京東研發的即時拍賣系統，“目前已經成為各大IT類電子商務網站爭相模仿的對象之一。”

　　優化的服務流程是京東另一特色。傳統的客戶銷售和網上銷售，二者對客戶的服務模式和形式要求都完全不一樣。經過三年的客戶服務流程的優化，目前京東提出了“五日售后服務”的承諾：自京東收到客戶返修商品之日起，5個工作日內向客戶返回良品或者更換的新品。超過5個工作日未能處理完畢一律按照逾期當天的商城價退款。

　　這也是三年以來京東不斷地與供貨商進行溝通，不斷優化內部流程才能做到的。

　　值得一提的是，京東商城的所有產品照片都是京東的原創。在京東辦公區的一角，有一間專門的攝影棚，大小如新浪、搜狐的演播廳。京東有自己專門的全職攝影師，為了讓顧客最大限度地在“商城”里全面、立體地了解自己想買的產品，京東沒有選用產品的官方圖片，而是讓攝影師全部重新拍攝。此外，對于較謹慎、擔心送貨途中產品有所損傷的顧客，京東還會專門拍一些小短片，對貨品進行一些經過小磕小絆再打開仍完好無損的實驗。

　　物流平臺的搭建，如同信息系統建設一樣，是電子商務網站的關鍵。2004年到2007年的三年時間，京東陸續在北京、上海、廣州搭建了物流平臺。“接下來，京東還要在成都建立物流中心，通過這四大物流中心，就完全可以覆蓋全國用戶的訂貨需求。”

　　不過在快速配送方面，京東選擇了外包給第三方來做。這對京東而言，其實會存在一定的風險，“如果因為配送快遞公司的原因，造成貨品不能按時到顧客手中，受損失的將是我們。”不過，劉強東覺得京東這樣的公司并不擅長去管理、調度司機和卡車，所以只能把物流配送交給第三方去做。

　　但劉強東還是在以往的教訓中吸取了經驗。之前京東和第三方物流簽合同基本上是兩倍到三倍的賠償標準，比如，20塊錢的運費最高只能賠兩倍。現在京東和第三方物流簽協議都是全額賠款，而且是以庫房和訂單為主。

　　讓VC青睞

　　單靠口碑就做成連續三年以每年接近300%遞增速度成長的電子商務公司，是今日資本集團創始人徐新看重京東的直接原因。

　　2006年的一天，晚上11點，徐新和劉強東初次見面。

　　徐新對劉強東的第一印象是年輕，又給人一種信任感。對于京東的團隊，徐新雖然沒有看到這個團隊有太多傲人的學歷經歷，可一圈觀察下來，她覺得團隊的執行力都很強，對劉強東也都有一種尊重和崇拜，所以很快徐新就把劉強東請到上海簽訂了框架協議。

　　“今年下半年就是我們的1000萬美元資金發揮威力的時候。”這是徐新對京東的信心。

　　其實，今日資本和京東的攜手也并非一時沖動。

　　經驗豐富的今日資本曾對京東進行了自己的調查和分析，為什么用戶在京東買東西？價格實惠是最直接的原因。京東將所有實體店鋪的費用全部讓利給消費者，房租成本、人員的工資、庫存的風險金等都打包讓給了消費者，這就是行業所說的“讓渡價值”，消費者可以在京東消費的過程中切身體會到“讓渡價值”所帶來的實惠和便利，京東在渠道上進行了讓用戶滿意的“顛覆”。

　　談起和今日資本的談判過程，有一個小細節讓劉強東印象深刻。

　　當時徐新直截了當地問劉強東需要多少資金，按照自己的初步設想，劉強東提出了200萬美元的要求，讓劉強東意外的是，低于500萬美元，今日資本是不投的。等到劉強東飛到上海在徐新辦公室準備簽訂框架協議的時候，徐新又給了他一堆數據說這500萬美元還是不夠，接著京東和今日資本初步簽定投入資金875萬美元。

　　一直到最后，徐新派專職調查人員調研京東后，在簽訂正式合同的時候，今日資本決定投資京東的數額是1000萬美元。這其實是一個漫長的談判過程，不過最后是一個比較完美的結果。

　　現在，這1000萬美元已經全部到達京東公司的賬戶。