面對存亡困境，如何找回正確的路？

　　嘉賓：

　　王金喬北京格格旗袍有限公司

　　董事長

　　王秀艷北京海迪蘭服裝有限公司

　　董事長

　　李巖北京三環德迅環境工程技術有限公司總經理

　　周琪國經兆維管理咨詢中心主任

　　劉曉理北京華流風尚文化發展有限公司總經理

　　主辦：《經理人》雜志北京市女企業家協會

　　協辦：北京豐意德家具中糧廣場店

　　地址：北京市建國門內大街8號中糧廣場C座購物中心地下二層B11—B15

　　時間：2010年9月7日下午2:00～5:00

　　策劃/撰文魏薇

　　攝影/劉杰

　　就像一首歌的歌詞里描述的：不經歷風雨，怎能見彩虹。從小樹苗長成參天大樹，企業只有在邁過發展瓶頸或是生死存亡的關口，生命力才會更頑強。在競爭的跑道上，女性企業家面臨企業發展的危機，應對能力毫不遜色于男性，金融危機后，長三角、珠三角企業倒閉的風潮里，鮮見女企業家的身影。

　　不服輸的個性，加上超乎男性的耐性與韌勁，她們如何憑借一己之力，力挽狂瀾，帶領企業走出重重危機？

　　王金喬：別把企業命運押給一個人

　　企業最大的困難是人的問題，我有過非常刻骨銘心的經歷，正是因為這個經歷，才讓格格旗袍現在的團隊發展得特別好。

　　公司以前有一位副總，他很敬業，屬于實干型人才，在我們合作7年后，我非常信任他，把工商注冊的股份分了一部分給他，并將生產經營大權交給他，公司80%的資金是從他的手上進出。后來我引進一位高管，他來自一家業內有名的服裝企業，曾把老東家的營業額做到了7000萬，一般來說，服裝企業邁過五六千萬這個坎，意味著計劃、物流、營銷渠道等將有一個質的飛躍。這位副總內心開始感到恐懼。我引入新人，他覺得自己的知識跟不上，因為他自知不善于學習。當時有人勸他，說你現在也是獨立運營企業了，自己出來干也能當老板；加上我要推新的東西，他不讓，兩個原因導致我們的分歧無法彌合，他選擇了離開。

　　他離開后，公司管理層好像經歷了一場地震，人心惶惶。在放手5年后，我重新掌管公司，改革了管理體制，建立了優秀的新團隊，形成蓮蓬頭式的結構，人來了就像蓮子一樣插上，大家各司其職。公司推行了很多新產品，品牌實施新思路，他走后的2年，我們發展得非常快。

　　我的感悟是，不要把企業的命運押在一個人的身上，應該發展一個團隊、一個好的機制，培養一群人。

　　王秀艷：人的生死是個坎

　　對我來說，最困難的時候就是生死的問題，包括我自己的生死。

　　熟悉我的人都知道，在創業階段，我常年玩命干，為什么?因為一沒學歷，二沒靠山，我曾經創下38天建一個工廠的記錄，最后累病了差點死掉。當把我推到手術臺上的時候，我想到的是，一定要活著，因為還有很多員工跟著我干，我垮了，別人怎么辦？當時的企業還是軍隊企業，生病一年給部隊上交了3000多萬，沒人知道我是躺在病床上完成這些的。

　　還有一次，公司轉到北京來剛開業幾天，發現一位得肺結核的員工病情嚴重，肺上有一個大窟窿，我用自己僅有的8000塊積蓄做押金，把他送到空軍總醫院，等病治得差不多，我的積蓄只剩下400塊。工廠曾經死過人，有一個老員工得了癌癥，子女不管，治療費用很昂貴，一針1000元，我負擔了他所有的治療費用和喪葬費用。

　　這些事情，讓員工認為公司是個很好的家。雖然平時我很忙，但是遇到員工的生老病死，無論如何不假手他人，甚至連下屬媽媽生病想到廟里祈福，我也為他去做。面對經營企業的很多困難，我不能妥協，女人做企業，天然有自我犧牲精神、有韌性。為什么金融危機爆發，女性執掌的企業，其中只有0.2%遭遇了損失？根源就在于女人的韌性。經歷的困難多了，慢慢在我們的骨子里種下“堅韌”。

　　管理的時候，我崇尚以情治廠，有的人覺得我軟弱，其實這是女性的柔情管理，一直以來，我都相信，奔著做事的目標去，永遠是你追著錢；把人做好了，錢追著你。

　　李巖：轉型生死時速

　　20年前，我們主要做水處理產品，屬于生產型企業。到了2000年，我們面臨著生或死的競爭局面。

　　一開始我們的競爭對手是國內的老國營，90年代，私人創辦的企業只要有一點創新的手段，產品就銷售得很好。但到2000年，我們的競爭壓力來自于遍地開花的鄉鎮企業，他們的人力、廠房、稅收方面的成本都比我們低，而且敢偷工減料，價格便宜，銷量很好。和鄉鎮企業競爭，要么拼價格，要么拼高端，我們兩頭都不占。當時行業內幾乎90%的企業現在都消失了，我們面臨關張的巨大壓力。2000年的盈利只夠給員工發工資，沒有利潤。當時我非常犯愁，因為壓力大、緊張，突然掉頭發，俗稱“鬼剃頭”。

　　這個行業的競爭來自于產品技術更新非常快。2000年，我們做出了轉型的重大決定，引進了美國一個全自動的鍋爐水軟化產品，當時這個技術很領先，一下子把我們救活了。外地不說，亞運會之后，國家倡導清潔能源，從二環開始，鍋爐房全部更新，給我們帶來了巨大的商機，當時所有的部委基本上都用我們的產品。

　　但引進先進技術只能維持一個階段，后來者蜂擁而至，你的競爭力又下降了。現在我們又轉型做污水處理。平時我比較關注國家政策和市場的前沿走向，這些年，我們一直有著危機意識，追著技術前沿走，成為行內的領先企業，升級轉型成為一種常態。

　　周琪：差異化核心競爭力突圍

　　國經兆維的核心業務內容包括三個，標準認證、文化產品輸出和技術交易。

　　我們從1994年開始做，當時沒什么競爭，實際上，從誕生開始，就一直保持行業領跑者的姿態。但是到2000年左右，戰爭幾乎達到白熱化，競爭對手給的價格非常低，幾乎沒有利潤，不但如此，他們還大打口水戰。我當時非常苦惱，把它當成事業來做，最后門檻竟然這么?低。

　　2001年，中國國家認證認可監督管理委員會成立后第一件事情，就是設立準入的門檻，拿到了全國第一張資質證書后，我們給自己的定位是珍惜昨天、展望未來，決定要打一場差異化的戰爭，不但要活下去，還要活得很好。當時高管們天天開圓桌會議，進行頭腦風暴，定了幾個服務方向：政府、中國五百強、世界五百強、央企和高校等，從以前服務過的上萬家企業中，我們認為，這些類型的企業更看重質量和價值的等同，不完全是低廉的價格。

　　當大家都在打價格戰的時候，差異化和顧問咨詢形成我們的核心競爭力，質量服務最終也成就了品牌，我們贏得顧客并不靠廣告或者營銷，都是靠口碑。

　　劉曉：空降兵價值觀危機

　　當時禮品行業一般做得比較小，2006年，為了突破企業的瓶頸，讓團隊發展，當年我因為生孩子，也想趁機退出，休息一下，于是請來了一位職業經理人擔任一把手，并把公司的經營和客戶全都交到他的手上。請這位空降兵之前，沒有做過詳細的調查，只是憑著對他的信任和朋友的推薦，應該說，他的確在這個行業做出了很多成績，當時認為，這對我們的能力是一種互?補。

　　沒想到，他和公司原來設定的價值觀完全不同。我們在教育員工的時候，要求忠誠、執行力和體現客戶價值的服務。他上任后，對員工加薪，不再倡導艱苦的創業精神，甚至上班可以打撲克，員工喜歡做什么就來什么。這個突然的轉變直接把企業拖垮了，他的一系列措施非但沒有給企業帶來利益，客戶服務體系被完全打破，連培養5年的管理團隊也廢了，這些沒辦法和老客戶解釋。當時面臨著要不要把企業做下去的生死抉?擇。

　　生孩子后一年，我重新出山，完全從零開始。公司的員工剩下了我、我的先生和從創業就跟隨的財務3個人，開始二次創業。現在企業又進入了一個良性的軌道，團隊有500多人。

　　我體會到，對企業成長的迫切，使人覺得職業經理人來了，就有了希望，但這其實是一個痛苦的過程，無論是從內部提拔起來的人才，還是空降兵，都有一個融合與培養的階段，我把這個過程稱為“熬鷹”，創始人不能“偷懶”。