高建平有著雷厲風行的工作風格。他的做事之快正是基于對整個中國經(jīng)濟形勢、金融發(fā)展的敏銳洞察。

　　6月24日，正值歐洲杯如火如荼之際，在興業(yè)銀行福州總部，董事長高建平接受了本刊記者的專訪。這段時間，對于高建平來說，白天籌劃興業(yè)發(fā)展大計，是一家全國性股份制商業(yè)銀行的掌門人:晚上則擠出些時間看看歐洲杯，儼然又是一個標準的鐵桿球迷。閑暇之余，高建平喜歡看書，品味那強虜灰飛煙滅之間的歷史。他還愛聽音樂，“喜歡聽古典樂，也喜歡周杰倫等唱的流行歌曲。”

　　高建平在興業(yè)銀行“當家”已8年有余，銀行資產(chǎn)規(guī)模從2000年初的不到500億元發(fā)展到如今的近萬億元，凈資產(chǎn)收益率連續(xù)多年列國內(nèi)主要商業(yè)銀行首位。

　　“循規(guī)蹈矩”的協(xié)調(diào)人

　　董事長如何給自己定位，其權(quán)力邊界何在？在中國的公司，董事長搞一言堂的現(xiàn)象絕非鮮見。

　　高建平對自己的權(quán)力有著準確的定位，“我們要深刻認識到，董事會不是行政首長負責決策機制，不能董事長怎么說大家就跟著怎么做。作為董事長，我只是一個協(xié)調(diào)人，要做好溝通、協(xié)調(diào)的工作。”把自己界定為協(xié)調(diào)人而不是首長，這不是低調(diào)，更應(yīng)是種清晰的角色定位。“他是一位出色的領(lǐng)軍人物，但從不以家長自居。”當記者要求興業(yè)銀行董事王國剛用一句話來評價他們的董事長時，他如是說。

　　高建平的這種角色定位也反映在其和行長的關(guān)系上。根據(jù)監(jiān)管要求，銀行的董事長不得兼任行長，其精神實質(zhì)是堅持董事會的分權(quán)與制衡。當然這也帶來問題：董事長如何處理好同經(jīng)營層的關(guān)系？自認為“我不是一個很細致的人”的高建平善抓大事，他認為董事會是一家企業(yè)的決策核心，要善于把方向、定戰(zhàn)略、議大事，之后必須留足空間，支持經(jīng)營層放手執(zhí)行，才能確保公司治理的各層級各司其職、有效運轉(zhuǎn)，保證銀行的長治久安、健康發(fā)展。

　　缺乏監(jiān)督的權(quán)力必然導致獨斷專行甚至腐敗。在上市公司中，監(jiān)事會被寄予厚望。而監(jiān)事會往往由于在人力、財力等方面受制于董事長、管理層，其監(jiān)督職能常常大打折扣。當我們問到興業(yè)銀行的監(jiān)事會是否敢于監(jiān)督董事長時，高建平笑了：“我覺得不存在敢不敢的問題。我個人感覺，我們的公司治理包括監(jiān)事會運作是規(guī)范的，法律和制度賦予了他們相關(guān)的職責，他們?nèi)绻蛔觯艺J為那是失職。無論是董事會還是高管層，我們都沒有覺得監(jiān)事會不該多管閑事，沒有這種想法。”

　　除了擔任董事長之外，高建平還是銀行的黨委書記。當被問及黨委書記對于興業(yè)銀行的公司治理來說是一個怎樣的角色、是否會影響到規(guī)范的公司治理時，高建平表示：“黨的領(lǐng)導體制在我國是寫入憲法的。所以，從法律角度看沒有太大矛盾。關(guān)鍵是，決策過程不能違法。黨委的決策不能取代股東大會、董事會的決策。如果想把黨委的意圖變成銀行的實踐，那就必須通過法律手段，按銀行章程明確的決策程序去走，否則就不能付諸實施。這么多年來，我覺得，這兩個角色之間不存在什么矛盾。”

　　首次公開發(fā)行上市定價問題涉及多方面利益，對老股東和銀行而言定價越高越好，但新的市場投資者卻不希望定價過高，監(jiān)管層也希望興業(yè)的定價能給市場預留一定利潤空間。作為董事長，高建平在平衡和協(xié)調(diào)各方利益方面顯得游刃有余，但從根本上，他仍堅持全體股東和銀行整體利益至上。“就在我們準備出發(fā)路演的前一天，證監(jiān)會臨時通知我到北京談最后一個問題。令我沒想到的是，當我和董事會秘書唐斌飛到北京后，一些意向投資者已在酒店等我們了，當天我們先后與四、五撥人談到次日凌晨三點多，他們無非是希望我們定價低一些。雖然外面呼聲這么強烈，但我們沒有那樣做，一方面要維護銀行的市場形象，另一方面也要對老股東負責。”最終，興業(yè)銀行發(fā)行價格確定為15.98元，較好地平衡了各方關(guān)系。“發(fā)行價格低一毛，銀行資本金就少了一個億”，唐斌補充道。