讓我們看一看1993年美國(guó)康柏公司(現(xiàn)合并入惠普公司)提出的戰(zhàn)略定位：

　　我們希望在遍及全球的所有顧客細(xì)分市場(chǎng)上，成為個(gè)人計(jì)算機(jī)和個(gè)人計(jì)算機(jī)服務(wù)器的領(lǐng)先供應(yīng)商。我們計(jì)劃通過在開發(fā)新產(chǎn)品、競(jìng)爭(zhēng)性定價(jià)、控制成本、支持顧客和擴(kuò)大分銷等方面引導(dǎo)這個(gè)行業(yè)，實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。康柏了解這個(gè)行業(yè)的動(dòng)態(tài)變化，并做好準(zhǔn)備果斷行動(dòng)以利用新的機(jī)遇。

　　從中可以看出：

　　其一，在目標(biāo)上充分聚焦、限制不多，競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)為“個(gè)人計(jì)算機(jī)及其服務(wù)器的全球細(xì)分市場(chǎng)”，定位為“領(lǐng)先供應(yīng)商”；其二，在手段上簡(jiǎn)單明了、沒有歧義，包括在產(chǎn)品開發(fā)、價(jià)格制定、成本控制、顧客支持和市場(chǎng)銷售等方面，要“引導(dǎo)行業(yè)”(“領(lǐng)先”的最終目的是要“引導(dǎo)”)；而且銷售渠道限定“分銷”，同時(shí)排斥了“自營(yíng)(零售)”方式。其三，在態(tài)度上邏輯完整、有遠(yuǎn)見，保持對(duì)“行業(yè)動(dòng)態(tài)”的敏感性，并隨時(shí)應(yīng)對(duì)變化和“把握機(jī)遇”。

　　從兩份戰(zhàn)略定位宣言的對(duì)比可以看出中國(guó)企業(yè)在戰(zhàn)略管理能力上的缺失。

　　三、標(biāo)桿之誤

　　從經(jīng)營(yíng)形式上分析，德隆國(guó)際本身不從事具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，只掌握投資控制和產(chǎn)權(quán)管理，因而是一種典型的單純控股型集團(tuán)公司，又可稱為控股公司。有人稱其為類金融控股公司，這是從其產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的相互融合上定義的，在西方被稱為財(cái)團(tuán)。

　　客觀上，國(guó)內(nèi)金融業(yè)總體上仍處于政府管制狀態(tài)；主觀上，德隆還未來得及打造出其核心金融機(jī)構(gòu)或“金融旗艦”，因而德隆鼎盛時(shí)也不能稱為財(cái)團(tuán)。從組織形態(tài)上看，德隆只是一家由母子公司控股體系形成的集團(tuán)化公司。

　　德隆也曾將美國(guó)的通用電氣(GE)作為標(biāo)桿企業(yè)，并出巨資先后與多家國(guó)際一流的咨詢公司合作，致力于打造中國(guó)的GE—有產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)的戰(zhàn)略型控股公司。那么，德隆有可能成為中國(guó)的GE嗎？

　　從GE投資進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地就能看出GE成熟的戰(zhàn)略管理能力：GE的25個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)均染指中國(guó)內(nèi)地，但其中只有8個(gè)(工業(yè)產(chǎn)品)業(yè)務(wù)集團(tuán)真正進(jìn)入中國(guó)，即在中國(guó)建有合資企業(yè)。由于中國(guó)金融領(lǐng)域政策開放程度的限制，金融服務(wù)集團(tuán)僅僅在國(guó)內(nèi)設(shè)置了辦事處。

　　GE對(duì)進(jìn)入中國(guó)這樣的新興市場(chǎng)，采取穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營(yíng)的策略，根據(jù)新興市場(chǎng)不同的發(fā)展階段，選擇不同的業(yè)務(wù)進(jìn)入：

　　1.經(jīng)濟(jì)發(fā)展必然首先促進(jìn)基礎(chǔ)工業(yè)(如能源、交通和建筑等)的突飛猛進(jìn)，這將為生產(chǎn)對(duì)經(jīng)濟(jì)周期不敏感的基礎(chǔ)工業(yè)產(chǎn)品的“長(zhǎng)周期業(yè)務(wù)集團(tuán)”(占GE凈利潤(rùn)的40%)帶來無限商機(jī)。在此戰(zhàn)略思想指引下，1991年，GE醫(yī)療系統(tǒng)集團(tuán)(亞洲)公司率先進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，與中國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生器材進(jìn)出口公司組建的合資企業(yè)—航衛(wèi)通用電氣公司在北京注冊(cè)成立。

　　2.隨著房地產(chǎn)和消費(fèi)電子在推動(dòng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)程中的貢獻(xiàn)日益增強(qiáng)，生產(chǎn)對(duì)經(jīng)濟(jì)周期敏感產(chǎn)品的“短周期業(yè)務(wù)集團(tuán)”(占GE凈利潤(rùn)的20%)的時(shí)機(jī)逐步成熟，GE的消費(fèi)產(chǎn)品集團(tuán)、塑料集團(tuán)和特種材料集團(tuán)等相繼進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。

　　總之，GE在中國(guó)的業(yè)務(wù)組合相得益彰，八大業(yè)務(wù)集團(tuán)的“此起彼伏”，足以保證其在經(jīng)濟(jì)周期各階段都能贏利，這就是一種成功的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避策略。

　　而德隆提出其產(chǎn)業(yè)整合思想開始于新疆的“紅色產(chǎn)業(yè)”番茄醬，但直到德隆危機(jī)爆發(fā)，自身番茄醬產(chǎn)業(yè)被疆內(nèi)最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手建設(shè)兵團(tuán)收購(gòu)，德隆的市場(chǎng)份額也只與建設(shè)兵團(tuán)打成平手。

　　德隆對(duì)新疆水泥產(chǎn)業(yè)的整合更能說明問題。整合前的1999年，天山和屯河的水泥年產(chǎn)量合計(jì)為250萬噸；2002年，這一數(shù)字超過了550萬噸，占全新疆水泥產(chǎn)量的一半以上，但規(guī)模優(yōu)勢(shì)卻沒能體現(xiàn)，其單位成本也絲毫沒有降低，反而大幅上升了！德隆年報(bào)顯示：如果剔除補(bǔ)貼收入，連續(xù)2年凈利潤(rùn)僅幾百萬元，但水泥行業(yè)的市場(chǎng)背景是：中國(guó)基礎(chǔ)建設(shè)與城市的迅猛發(fā)展，給水泥行業(yè)帶來了很好的發(fā)展機(jī)遇，2003年水泥價(jià)格平均漲幅至少在30%以上，許多地區(qū)都出現(xiàn)了多年不遇的“斷貨”現(xiàn)象。

　　看來，與其說是德隆擅長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)整合，倒不如說是擅長(zhǎng)收購(gòu)兼并；與其說是擅長(zhǎng)購(gòu)并，不如說是擅長(zhǎng)為購(gòu)并所配套的“融資財(cái)技”。等到了為“財(cái)技”而配套時(shí)，單純?yōu)榱司S持股價(jià)也要陷入“坐莊”的被動(dòng)局面——這或許就是德隆為炒股越辯越“黑”的重要原因吧。

　　正由于德隆沒有清晰、甚至是起碼的戰(zhàn)略定位，因而也就沒有特定的產(chǎn)業(yè)選擇而四面出擊，所有的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)都可以嘗試，為進(jìn)入新的領(lǐng)域擴(kuò)張而不斷融資，最后導(dǎo)致超常規(guī)負(fù)債而走向破產(chǎn)；由于沒有明確對(duì)所進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)地位(壟斷、主導(dǎo)或領(lǐng)先)理念，而成了“狗熊掰棒子式”的不斷擴(kuò)張，除了番茄醬外沒有一個(gè)產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模真能做大，更不用講主導(dǎo)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)；由于沒有相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)策略(如獨(dú)特的定價(jià)體制、采購(gòu)渠道或經(jīng)營(yíng)模式)，產(chǎn)業(yè)整合之路必然漸行漸遠(yuǎn)；由于沒有系統(tǒng)而科學(xué)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型(外部擴(kuò)張期或內(nèi)部整合期)，德隆越來越龐雜的管理組織架構(gòu)日益為戰(zhàn)略所累，戰(zhàn)略投資的“火車頭”跑得越快，集團(tuán)資源整合的“散架”來得越早(如水泥產(chǎn)業(yè)的整合未能有效控制管理成本)。

　　要知道，沒有相當(dāng)?shù)男袠I(yè)管理經(jīng)驗(yàn)和資源動(dòng)員能力，你可以去收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或目標(biāo)企業(yè)，但不可能有真正的整合和管理能力，必然發(fā)生消化不良——收購(gòu)不等于整合。難怪有人認(rèn)為，從德隆提出戰(zhàn)略定位的那一刻開始，其結(jié)局便命中注定了。