作者：裴中陽

　　“資本巨鱷”德隆集團盛極而衰的歷程，引發了眾多反思。分析人士多從資本運作和產業整合的角度入手，但還是限于操作或技巧層面。實際上，德隆在戰略定位上的失誤給中國企業提供了更深層的啟發。

　　一、德隆三步曲

　　創立于1986年的德隆，發跡于新疆邊陲，后將運營管理總部遷到上海，決策和公關總部(董事局)置于北京，成“三足鼎立”之勢。

　　德隆“財技”通常做法是以下“三步曲”：

　　先控股一家上市公司，然后以其為融資窗口，集聚社會(資金或資本)資源促使產業迅速擴張，壯大公司規模、提升經營業績后再進入下一循環；

　　又由于僅靠直接融資手段遠遠不能滿足目的，還必須依賴大量銀行貸款才能維持資金鏈條，包括所持法人股抵押貸款、關系企業互保貸款等；

　　由于負債過重、常規融資條件難以滿足，則必須掌握自己的金融機構，為此德隆相繼控制或參股了若干信托、證券和租賃公司，還有多家地方性城市商業銀行，如南昌市商業銀行。

　　據統計，德隆系共有177個子公司和孫公司，包括控股的3家上市公司、20多家具有相對控制權的金融機構，而母公司是德隆國際。在德隆的非上市公司中，據稱比較大的有12家，其中有5家年銷售額達到10億元以上。

　　為了駕馭如此多元化、跨地域的集團公司，德隆總部的組織架構頻繁調整，而且規模越來越宏大。從其2003年的組織架構圖上，我們可以發現，德隆為了整合越來越多的社會資源，對戰略管理高度重視。在其設置的25個職能部門中，冠以“戰略管理”字樣的部門多達40%(10個)，其中有1個歸屬金融執委會，9個歸屬產業執委會。產業執委會下的各戰略管理部門基本按行業劃分，也就是說，隨著德隆進入的產業領域越來越多，相應的戰略管理部門無疑也將隨之同步膨脹。