例如無限極在最初的幾年，依靠復合多糖的增健系列保健產品和植物甙系列日用品拓展市場，并以此為核心概念形成了日后的中草藥系列產品，建立起了穩定的業務隊伍。而安利同樣通過自己研發的系列產品拓展市場，即使在美國總部有幾百種產品，在中國市場也是逐步引入的，在十余年的時間里一直圍繞著日化、保健、美容護膚幾個系列產品拓展市場。

　　直銷企業大量引進產品，大多出于“長尾產品”的考慮，認為銷售渠道建立起來了，增加產品不會增加銷售成本，盡管單個“長尾產品”創造的利潤不高，但“長尾產品”的利潤總和卻可以達到相當高的水平。

　　但做“長尾產品”的一個前提是不增加過多的銷售成本，這就要求直銷企業業務隊伍足夠大才能夠做到。對于安利、完美、無限極等大型直銷企業來說，這是一個不錯的選擇。這3家企業在發展業務隊伍為重點的階段，新產品導入不多，一直是圍繞“藍海產品”開拓市場。隨著近兩年業務隊伍達到了相當大的規模，它們才逐步引入新產品，除了自己研發、生產以外，也引進外圍產品補充產品線，以此獲得“長尾產品”的利潤。

　　問題是，許多直銷企業在業務隊伍規模還不夠大時，就想通過引進外圍產品獲得“長尾產品”的利潤。這樣的做法并不符合“長尾理論”的要求。

　　對此，不得不再次講講安利。安利的業務隊伍規模已經足夠大，而且能夠管理超過200億元規模的市場，其在海外還有捷星的渠道商運營經驗，而其美國總部有300多個產品品類。即便如此，安利進入中國市場的十余年里，都固守著保健、日用品、美容護膚等幾個系列產品，鍥而不舍地深耕市場，近年來盡管加快了將美國總部的產品引進中國市場的步伐，但總體來說仍然是相當穩健，從未有變成渠道運營商的考慮。

　　擁有了銷售渠道，引進更多的產品，獲取更多的利潤，這樣的商業模型原本沒有錯，并且淺顯易懂，相信安利不會連這個淺顯的商業模型都不知道。之所以不去變身為渠道運營商，而是固守著傳統的直銷模式，是因為安利非常清楚，這正是自己的核心競爭力之所在。

　　這種核心競爭力，其實也是其他直銷企業的核心競爭力。如果拋開這種核心競爭力而要變身為渠道運營商，那么就多想想安利為什么說“不”吧。