(生意場訊) 　研究生畢業的他，當過教師，辦過汽車俱樂部，后創辦泛華保險服務集團(下稱“泛華”，CISG)，成功吸引逐利的“風險家”風投基金。

　　2007年10月31日，頭頂令無數海外投資者追捧的中國金融概念，泛華登陸美國納斯達克募集資金2.16億美元。這家隱身在眾多保險代理、經紀、公估機構背后的企業，填補了亞洲保險中介在全球主要資本市場上市的空白，也是目前中國唯一一家保險中介上市公司。它看似“一夜成名”，實質經歷了逾十載的磨練。

　　泛華保險服務集團CEO胡義南(來源：上海證券報)

　　1991年，當胡義南滿懷激情與理想走出大學校園的時候，他肯定沒有想到十六年后，他一手創建的保險中介公司會成為當今業內的領航者，并一舉引爆了納斯達克對“中國金融概念股”的火爆追捧。

　　他像是一個空手道高手，四川農村家庭出身的背景，原本兩手空空，憑著扎實的經濟學基礎，在中國金融業開放過程中，踏準了時代的節拍；雖然歷經波折與磨練，但最終在保險中介領域造就了難以讓人攻克與復制的綿延堡壘。

　　成功把握時代的脈搏，找準開拓市場的先機，一次次先行者的磨練，他和他的公司在業內博得了一定的名聲和財富，成功吸引了數以億計的風投基金，打破了國內沒有保險中介上市公司的歷史。在同事眼里，他是一個睿智而低調的商人。

　　九死一生的金融創家史

　　坐在記者面前的胡義南，相貌憨厚、斯文靦腆、語調平緩，很難看出已經是一個在商海折騰了十幾年，棄教從商的“胡老板”。

　　胡老板原是“胡老師”。1991年，26歲的胡義南從西南財經大學研究生畢業，來到廣東省財貿管理干部學院做金融學講師，主教貨幣、信貸等課程。那段從教的日子，胡義南在做好教學工作的同時，不停思考，積極尋求如何將“書本上的貨幣變成現實中的財富”的創業機會。

　　他的靈感來源于敏銳的洞察。上世紀90年代的廣州，私家車開始逐漸走入家庭。胡義南從中嗅出商機，創辦了一家名叫廣東南楓的汽車俱樂部，被他“拉下水”的還有當年同時在廣東省財貿管理干部學院任教的法律系副主任賴秋萍(賴秋萍在胡義南隨后的創業之路上扮演了相當重要的角色，現任泛華總裁)。

　　汽車俱樂部的運營情況并不一帆風順。剛開始時，他們向汽車俱樂部的成員們提供的服務只包括洗車、救援、辦理證件等。他們推出5元一次的洗車卡，預計會有人排隊來買，現實卻令他們失望；他們推出168元一張的會員卡，會員可以享受以上所有服務，但即使到1998年的時候俱樂部會員數目突破10萬人，他們仍然沒有盈利可言。“我要賣出1萬張不過才100多萬元，除去各種成本后所剩無幾。”胡義南搖著頭說，“太慢了，根本賺不到錢。”

　　實際情況比他想象得更糟。幾年下來，成本越來越高，“在報紙上登個廣告就要花十幾萬，我們的廣告當時在廣州都能看到，錢一下就花光了。”從1998年到2000年，南楓汽車俱樂部虧損超過2000萬元。

　　現在回想起來，2000年是胡義南感到最困難的時候。他還記得那一年的春節前，他去找一個同學借了30萬元，給他公司里的一百多名員工發工資過年。他對同事說，他可能真的過不去這一關了。

　　但他沒有就此認命，胡義南開始另辟他徑。他在經營過程中漸漸發現，賣汽車會員卡遠不如直接賣汽車保險賺錢。他很快決定免費發展會員，然后通過向會員賣保險獲取盈利。

　　就在同一年，汽車消費貸款成為中國最流行的買車解決方案，由于個人信用難以判斷，負責提供貸款的銀行無法及無暇了解申請人的資質，因而一般不敢貿然發放貸款。

　　胡義南看準了機會，當即決定成立專門的按揭服務公司，為銀行提供客戶的信用調查和貸款流程的實施，以及貸款后的管理服務。汽車消費貸款服務也很快成為泛華創業初期的發展引擎。

　　不只如此，他們為會員去申請貸款，然后會員通過他們來購買汽車保險，這樣他們在一輛車上又能賺到三年的代理傭金。

　　泛華成功把握時代動脈的金融服務模式獲得國際投資者的認可，美國國泰財富基金向泛華拋出橄欖枝。2001年，借助國泰財富基金提供強大的資本支持，泛華將汽車消費貸款、汽車俱樂部以及后來的住房按揭貸款服務推向全國。

　　今天的這一切看來如此簡單，但在當時，這些把握時代脈搏的正確判斷，恰巧是基于對這個行業深入的專業認識。堅持是一種信念，胡義南成功地步入保險代理及銀行貸款業務，成為這個行業的專家，正是源于他扎實的經濟學功底。

　　開拓業務之初，面對眾多的銀行行長、保險公司老總，胡義南總能獲得對方欽佩的贊賞。無論從理論經驗，談經濟學的理論、談馬歇爾經濟學、談后面一系列的運作；從亞當、斯密一直到現在所有的經濟學理論，他都能娓娓道來。

　　這一金融服務模式的成功，除了來源于前瞻性的戰略定位，更來源于對這個行業的堅持。“1998年至2000年，汽車非常火爆，泛華不賣；修理廠賺錢，泛華不做；后來房地產的發展也很好，美國實業里面房地產也是非常暴利的，泛華還是沒有做。”胡義南說，泛華一直是跟著戰略既定的發展方向走。

　　深耕保險中介市場

　　2004年底，國內保險市場開放提速，保險中介準入門檻驟然降低。這一市場機會再次被胡義南成功捕捉。就在那年，胡義南決定全面殺入保險中介市場。

　　“里面的想沖出去，外面的想擠進來”，國內保險中介市場正上演著一出圍城大戲。胡義南發現，不管進場時有多么熱鬧，最后許多中小保險中介公司不得不選擇黯然退場。“關鍵原因在于營運陷入了惡性循環：業務規模不足，為了降低成本就只有裁撤部門，精簡后臺人員，導致營運支持系統欠缺；沒有營運支持系統的業務部門產能進一步下降，業務量進一步萎縮，直到難以維持生計。”

　　他不想重走保險中介發展的老路。這意味著一種盈利模式的轉變。為了更加透徹了解行業規則，胡義南親赴美國考察同類公司。當他發現美國大的保險服務公司里面最忙碌的是大量的機器和網絡信息時，他找到了國內同類公司黯然退場的原因——缺少平臺支撐。

　　回國后，胡義南決定推出新的泛華模式——通過大規模資本投入，建立高標準的營運系統，支持分銷網絡發展，分銷網絡發展帶來規模化，規模化進一步支持平臺提升，最終形成良性循環。中介公司或代理人只要加入泛華平臺，就可以解決資金、管理、硬件系統等棘手的問題。

　　泛華的戰略定位也很明確——成本領先。按照胡義南的理論，保險中介的生存模式就是，賣保險的成本一定要比保險公司低，否則保險公司會選擇自己銷售。“我認為，保險行業最終是要專業化分工方向，保險公司作為保險產品的生產商、供應商，應該重在產品研發和風險管理，而其他如銷售、資產管理等都應該外包。”

　　如何做到“成本領先”，不是說虧本做買賣，而是通過銷售多家保險公司的多個產品，達到以規模化的量來分攤行政成本。胡義南說，類似于國美、沃爾瑪等零售模式，誰先建立規模化，誰就掌握競爭力與話語權。

　　泛華的這一國美化生存模式，再次贏來VC青睞，鼎輝投資基金1.5億風險投資資金于2005年入賬。

　　那么，泛華要賺的錢從哪兒來？胡義南分析說，任何保單的保費是由客戶保障價值%2B保險銷售傭金%2B保險公司管理費%2B保險公司利潤組成。“首先，客戶保障價值這部分我們不能動，因為它是屬于客戶的；保險銷售傭金應給龐大的銷售渠道，我們要讓代理人賺更多的錢；而泛華能賺的是保險公司的管理費和保險公司的利潤。”也就是說，泛華通過建設平臺，請保險公司把他們銷售管理工作外包給泛華。泛華成為銷售外包商，保險公司只管開發產品和資本管理。這樣保險公司就節省了一大筆管理費用，那么這個管理費用就可以讓利一部分給泛華。

　　泛華的另一個核心競爭力，就是基于保單品質的提升，在提供優質客戶和優質保單方面做到了保險公司想做而難以做到的事情。優質保單意味著保險公司更低的賠付率和更小的經營風險。也意味著泛華可以在保障客戶利益和代理人收入的前提下，獲得保險公司的保單品質獎。

　　從另一個角度來說，保險中介比保險公司更容易捕捉客戶需求，從客戶端發起，捕捉客戶需求，然后對上游保險公司共同研發新產品，再把產品給新客戶。由于保險中介是更多地站在消費者的需求角度出發，所以中介研發的專屬產品獲得了消費者的廣泛認同，并漸成潮流。

　　經過記者調查統計，從2008年到現今，泛華集團先后與平安集團、生命人壽、瑞士再保險集團、華夏人壽、中英人壽等公司深度合作，開發了集醫療、養老、重大疾病、儲蓄等多種功能的綜合性保障計劃。

　　難以復制的泛華模式

　　如何將規模做大，泛華走出的也是一條新路。“泛華并非傳統意義上的保險中介商，準確說是平臺運營商。”胡義南如此定義自己的公司。

　　他說，通過“平臺%2B個人創業”的模式，希望能讓保險行業精英們都能開上自己的公司，做自己的事業。讓他們從專業公司的一顆任人擺布的棋子變成一個下棋的人。

　　這個流程如今已被業內人所熟知。首先要經過一輪資格認證，泛華選定需要扶持的創業者，然后為其提供一筆創業基金。對于這筆基金，泛華有其一套成熟的發放模式。

　　而對于各大中小的保險中介公司，通過“收購/參股%2B股權回購”的方式向其提供資本支持以及后援平臺。企業做起來后，企業主可以選擇將股份出售、轉讓或者直接賣給泛華。泛華開出的價碼非常誘人，是公司利潤的數倍。

　　在對待管理人員上，泛華為了吸引和留住優秀人才，激發內部人才的成長，提出了“崗位創業”的構想。董事會承諾每年拿出上年利潤的一定比例作為期權成本折算期權獎給管理人員。

　　加入泛華成為企業員工，然后通過內部成長為管理人員，就可以獲得泛華的期權獎勵。通過對期權的行權，可以直接從資本市場獲得財富，也可以選擇持有泛華的股票成為股東。

　　胡義南對這個創業計劃和分配模式充滿信心。“泛華已經通過自建或并購方式建立起了一個覆蓋全國22個省市自治區的銷售服務網絡。”

　　然而，這一切看似簡單的泛華的模式卻是令同業難以企及的。今天的資本市場對泛華有很高的估價，因為他們發現泛華跟別的保險公司不一樣，別的銷售公司是真正做銷售，泛華的核心在于有一個公共平臺、公共后臺。

　　但在業內人士看來，要復制這個模式并把它做成功是不容易的。因為這樣一個成功是核心戰略的備份，就是如何把這些有效關鍵要素組織在一起，讓它在每一個方面都是優秀的。“今天我們看到同一個行業的若干家公司，他們之間的差別很大，原因就是戰略的配合，就是如何將有效的資源、觀念要素有效地組合在一起，讓它們在一個中運行。所以說，泛華的模式是很難被別人模仿的。”

　　胡義南說，“我們在高層面就知道，模式是隨時在創新，隨時有商業機會出現的，我們要將它轉變成營業模式，這種模式找到了以后，要建立一個規范化的流程。今天我們每花一分錢都是有要求和流程，而且相互之間都是有關聯的。這之間的原因是什么、原理是什么？這就是技術，這些模式和流程要布局在具體事件上，我們將模式流程和技術進行有利的結合，這不是哪一個公司隨便就能做到的。”

　　而現今，憑借著在保險中介上的領導優勢，泛華正朝著國際化金融服務集團的目標邁著堅定的步伐。