(生意場訊) “敬畏”是邵青鋒接受采訪時使用最多的一個詞。對快速發展的中國市場的敬畏、對市場背后文化因素的敬畏，對消費者的敬畏，這使得邵青鋒能以更謙遜和客觀的姿態去看待金佰利中國的局限和優勢，從而專注于最能為消費者帶來價值的領域，并且一直堅持下去。“你是帶著多大的敬畏之心，帶著多虔誠的學習態度來到中國，這是每一個跨國公司必須要思考的大課題。”邵青鋒說。

　　金佰利中國區總裁邵青鋒

　　邵青鋒心目中理想的領導者是上世紀70年代率領金佰利走出低谷的金佰利前全球CEO達爾文•史密斯—這是一個不善言辭、外表樸實，然而有著很好的學識，內心無比堅強、善良，執行力一穿到底，在邵青鋒看來人性上近乎完美的人。

　　邵青鋒給人的感覺，與他自己的偶像十分接近，除了不善言辭。而兩人最大的相似之處，是他們都帶領著公司走出困境：史密斯果斷地賣掉了金佰利的新聞紙業務，將金佰利轉型成一家世界級的紙質消費用品公司；而邵青鋒帶領金佰利中國團隊走出近10年的低迷期，在錯綜復雜的中國市場重新打出一片天地。

　　從2004年至今，金佰利的年均銷售額增幅超過40%，其中2008年的銷售額比2007年增加52%。其6大類產品：面巾紙、婦女衛生護理用品、嬰兒紙尿褲等在中國市場都表現不俗。面對金佰利中國公司今日的蓬勃生機，一貫低調謙和的邵青鋒卻表示，作為一名職業經理人，留給下一任最重要的財富不是業績，而是培養人、以自身的言行為公司確立良好的行為規范。他比較滿意自己的一點在于，對下屬比較寬容，自認是個厚道的人。而金佰利也要成為一家對員工、對消費者、對整個社會都比較厚道的公司。

　　水土不服

　　1994年是中國歷史上讓人振奮的一年。這一年，除了馬俊仁領導的馬家軍在國際賽場上創造了一個又一個東方奇跡外，大批跨國公司涌入中國，成為當年中國經濟發展的一道獨特風景。一些急需資金和技術的中國企業紛紛尋找外國合作伙伴，中外合資成為一個為人熟知的名詞。當年，全國實際使用外資458億美元，其中外商直接投資338億美元，比上年增長22.8%。中國經濟在這一年從內需增長拉動轉向以投資增長拉動。正是在這樣的背景下，金佰利來到了中國。

　　然而，金佰利還是比老對手寶潔整整晚了四年。

　　為了迅速打開局面，金佰利與當時國內已經具備相當知名度的婦女衛生護理品牌舒爾美合資。為了表達誠意，金佰利保留了舒爾美品牌，保留了公司原班人馬，甚至連職位設置都沒有改變。但是，當金佰利把美國公司的做法照搬到中國的合資公司時，卻出現了嚴重的水土不服，這一晃就是10年。

　　“對中國市場和消費者的了解，我們本應做得更好些。”邵青鋒回顧曾經的困境，顯得很釋然。他有幾點體會，他認為對于想在中國獲得發展的跨國公司應當具有借鑒意義。一是中國社會在過去30年經歷了翻天覆地的變化，這在近50年的世界歷史里是絕無僅有的。對于這樣一個復雜的市場，不管多大的跨國公司，多聰明的CEO，都必須抱有敬畏之心。二是中國市場蛋糕很大，但不能心理不平衡，哪里都想吃。第三，國際性理念與本土理念如何磨合，磨合后如何形成可執行的戰略，是任何一家跨國公司都要面對的挑戰。最先進的東西不見得在任何時候都是最有效的。第四，內部一定要整頓好，要有很強的執行力，內耗往往導致失敗。

　　“我感覺當時的金佰利中國就像一家不食人間煙火的公司，永遠在自己的兜兜里爭吵，不知道外面的世界發生了什么，不了解客戶的需求、批發商的需求、零售商的需求。”邵青鋒回憶說。情況最糟的時候，舒爾美的市場份額一度從38%下降到不足1%。

　　當時擔任金佰利中國財務總監的邵青鋒看不到希望，于是決定離開。“不僅僅因為業績差，更因為感覺公司沒有了激情，沒有了方向。”邵青鋒說。

　　但離開金佰利僅七個月，邵青鋒又被召回。這次等待他的是金佰利中國總裁的位置。總部告訴邵青鋒，這一次他們的思路變了，要做不一樣的事情。

　　“教訓是一種財富。”邵青鋒說。的確，危機能毀掉一家脆弱的公司，也能成就一份偉大的事業。2003年底，邵青鋒臨危受命，開始了他帶領金佰利中國走向復興的旅程。