歐司朗也于2011年完成了對德國SITECO、美國科技公司EncELium、TRAXON等三家公司的收購，通過全產(chǎn)業(yè)鏈整合擁有了這些企業(yè)的下游客戶和設(shè)計師團隊等寶貴資源，增強了其在控制系統(tǒng)、光源管理系統(tǒng)、燈光設(shè)計等領(lǐng)域的實力，尤其是借助收購在建筑、商店及酒店專業(yè)照明上頗有建樹的Traxon，歐司朗更將獲得開發(fā)專業(yè)LED照明解決方案技術(shù)，在專業(yè)細分照明領(lǐng)域的優(yōu)勢地位更甚。

　　飛利浦自是更不必說，在過去兩三年時間里更是頻頻收購LED照明廠商。先是通過收購Lumileds完成了中上游的布局，并隨后接連大手筆并購了超過10家專注LED細分領(lǐng)域的企業(yè)：2011年并購兩家專業(yè)照明廠商Indal和Optimum，2010年收購嘉力時(集團)有限公司，并再次收購丹麥Amplex公司的路燈控制業(yè)務(wù)；2009年成功收購美國TeletrolSystems公司及澳大利亞Dynalite公司；目前，飛利浦已通過頻繁收購在LED照明設(shè)計及終端渠道等方面進行了明顯拓展。

　　重視規(guī)劃，規(guī)避風險

　　對于國內(nèi)半導體照明企業(yè)來說，“并購”究竟有著什么樣的游戲規(guī)則？如何使并購整合成為企業(yè)提升自我價值實現(xiàn)跨越式發(fā)展的重要手段？尤其是一些通過跨行業(yè)并購進入LED領(lǐng)域的并沒有“照明基因”的大型企業(yè)，并購會存在哪些風險？

　　近日，記者就這些問題采訪了中國著名投資并購專家、大成律師事務(wù)所合伙人肖金泉先生，肖是第一位被邀請到美國哈佛大學和麻省理工大學商學院講課的中國律師，其一手扶植的大成律師事務(wù)所也已進入華爾街。

　　在企業(yè)并購問題上，肖金泉認為目前中國企業(yè)在并購目的、方法、手段和過程的專業(yè)化和規(guī)范化方面，似乎都還有很長的路要走，尤其要特別注重規(guī)劃的重要性。

　　他認為：企業(yè)的并購目的千差萬別，主要可分成幾類，有的并購是消滅目標企業(yè)、間接提升價值；有的并購是為了補充銷售網(wǎng)或是產(chǎn)業(yè)鏈中的一個要素、更利于擴大規(guī)模降低成本；有的并購是為了加強企業(yè)的研發(fā)能力、贏得更先進的技術(shù)；但無論是什么目的，企業(yè)的并購投資一定要有明確的規(guī)劃，要搞清楚自己的企業(yè)未來要做什么，要怎樣發(fā)展，這是最重要的一點。

　　“在我的實踐當中，有規(guī)劃的企業(yè)成功的概率就比較高。也就是說，如果企業(yè)的發(fā)展是摸著石頭過河，隨意性很強，沒有長遠規(guī)劃、中期規(guī)劃和短期規(guī)劃，包括實施的具體步驟，一旦碰到一些不可預測的因素，就容易陷入困境或者干脆掉頭；所以企業(yè)要做好準備，不要只是急于求成。”同時，肖金泉認為，并購是非常專業(yè)化的事情，任何一個行業(yè)都有它的盈利特點、盈利模型、市場表現(xiàn)等本身所具備的一些特點，對并不熟悉這些的跨行業(yè)并購者來說，其中的風險就比較大，尤其是很多中國企業(yè)缺少長遠的規(guī)劃，在進行并購時往往是看到哪個行業(yè)獲利比較高就追進去。

　　還有一種情況是：完成并購之后，新公司董事會成員很可能組成復雜，背景完全不同的董事會成員對新公司會有何影響？對這一點，肖金泉認為：并購只是完成了股權(quán)轉(zhuǎn)移，按照比較通行的辦法，投資人和管理人在某種程度上應當分開，投資人并不一定要當管理人，因為投資人可以聘請包括職業(yè)經(jīng)理人在內(nèi)的更加專業(yè)的團隊。尤其是當新公司規(guī)模較大的話，一定要由最專業(yè)的團隊來管理。

　　而如何評價一個并購案例的成功？肖金泉認為，收購成功的標準不是并購交易的成交，而是表現(xiàn)在以下兩個方面：一、收購以后對企業(yè)本身業(yè)績帶來積極影響；二、對并購對象的技術(shù)和資源進行有效的整合，“只有在資源整合上真正取得成功，才是一個成功的并購”。

　　“如何你發(fā)展得好，可以吃掉別人，成為行業(yè)里的強者，而如果次之，那就只能從市場上消失或被人吃掉。但被整合了也并不見得是一件壞事，對企業(yè)來說最關(guān)鍵的是能夠生存，是想辦法把自己的企業(yè)做起來、做強大。”肖金泉指出，并購整合，無論是主動方或被動方，首先應保持一個平和的心態(tài)，只要對企業(yè)發(fā)展有利，對企業(yè)資源配置有優(yōu)化作用，整合與被整合都是有益的。但就這一點，對普遍存在“寧當雞頭”性格基因的中國企業(yè)家來說似并非容易，記者就曾了解到，業(yè)內(nèi)兩家傳統(tǒng)照明企業(yè)也不是沒有起過“整合”的念頭，畢竟聯(lián)合起來更能獲得1+1＞2的市場競爭力，但一步步談到最后，萬事俱備，終于碰到一個“誰做老大”的本質(zhì)問題，最終的結(jié)果，可想而知，還是回去各忙各的去了，畢竟一家企業(yè)真正的靈魂人物只能有一個。

　　面對能見度越來越高的國內(nèi)市場，國內(nèi)企業(yè)在各自忙于上市的同時，似還缺乏在產(chǎn)業(yè)鏈上“集成”起來協(xié)同作戰(zhàn)的主導者。而激進的“并購”也好，溫和的“同盟合作”也好，具有品牌和終端渠道的企業(yè)和能最大化發(fā)揮LED技術(shù)特點的LED企業(yè)尤其需要合縱聯(lián)橫，甚至不同地區(qū)和國家的同業(yè)者相互間的合作也更為必要，中國LED產(chǎn)業(yè)需要以更開放的視野、更大的格局迅速構(gòu)建競爭力。